Командный подход. Создание высокоэффективной организации - [94]

Другими словами, когда руководство поставило перед людьми конкретные цели, требующие высокой эффективности, команды оказались наиболее практичным способом их достижения. Потенциальные команды начали произвольно возникать повсюду – в цехах и на всех управленческих уровнях. Некоторые включали только рабочих-почасовиков, другие объединяли рабочих и менеджеров, в третьи вошли представители разных предприятий для совместной работы, скажем, над вопросами охраны труда; наконец, четвертые привлекали к участию даже потребителей. Разумеется, не все эти группы были одинаково эффективными и не все стали настоящими командами.

Посетив несколько предприятий Sealed Air, мы пришли к выводу, что сравнительный прогресс каждого из них в направлении главной цели – стать производителем мирового класса – в значительной степени зависит от наличия настоящих команд. Например, на предприятии в Форт-Уорте, штат Техас, построенном в конце 1980-х гг., возникло несколько настоящих команд. Сработав первый год после запуска в убыток, на второй год завод принес прибыль и уже не сдавал позиций. Сегодня он имеет самую высокую операционную рентабельность во всей компании. Помимо обеспечения превосходных финансовых показателей команды установили рекорд по сокращению длительности производственного цикла, разработали инновационные способы переработки и использования вторсырья, ввели систему самоуправления и программы обучения рабочих смежным специальностям. Налицо множество настоящих команд.

В отличие от этого на предприятии в Тотова, штат Нью-Джерси, руководство преуспело в привлечении персонала к управлению, а не в формировании настоящих команд. Производительность предприятия выросла благодаря потоку полезных предложений от сотрудников, но такого резкого скачка, как на заводе в Форт-Уорте, не произошло. Как мы установили, на этом предприятии не так-то много настоящих команд.

Еще один завод Sealed Air в Рокингеме, штат Северная Каролина, находится где-то посредине между предприятиями в Тотова и Форт-Уорте. Он добился более значительных успехов, чем завод в Тотова, но не столь впечатляющих, как завод в Форт-Уорте. Кроме того, по числу настоящих команд предприятие, находящееся в Рокингеме, опережает завод в Тотова, но отстает от завода в Форт-Уорте.

Не только эффективность, но и развитие навыков, и изменение поведения рядового персонала, необходимые Sealed Air для того, чтобы стать производителем мирового класса, также зависели от количества команд, сумевших продвинуться вверх по кривой командной эффективности. Это потребовало развития технических и функциональных навыков, связанных с освоением новых операций и производственных процессов, а также навыков решения проблем, принятия решения, межличностного взаимодействия, командной работы и лидерства. По степени развития этих навыков у персонала Форт-Уорт стоит на первом месте, за ним следует Рокингем и далее Тотова.

Разумеется, не только наличие команд объясняет разницу между предприятиями. Например, в отличие от завода в Форт-Уорте предприятия в Тотова и Рокингеме еще в недавнем прошлом сталкивались с проявлениями алкоголизма и наркомании, а также с низкой грамотностью среди рабочих. В Тотова существует и значительная языковая проблема: четверть сотрудников говорят на испанском и немного на английском, тогда как основная масса англоязычного персонала почти не знает испанского. Кроме того, в отличие от Тотова, руководство заводов в Форт-Уорте и Рокингеме, кажется, четко знает, что требуется их предприятиям, чтобы стать производителями мирового класса, и с большей готовностью делегирует полномочия своим сотрудникам, от которых зависит достижение этой цели. И тем не менее зависимость между количеством команд, ростом эффективности и широкими поведенческими изменениями неоспорима. Эту взаимосвязь мы наблюдали во всех идущих снизу инициативах существенных изменений, включая GE, Motorola и Tallahassee Democrat, о которых уже рассказывалось в книге.

Межфункциональная перестройка и интеграция

По своей природе существенные изменения являются разрушительными и в значительной степени непрограммируемыми. Проводя сравнение между обычными и существенными изменениями, один руководитель сказал следующее: «Первые похожи на езду по автостраде I-75. Садишься в машину и спокойно рулишь из Толедо в Тампа. Вторые больше смахивают на рафтинг по горной реке. Сажаешь с собой на плот нужных людей и вместе с ними делаешь все возможное, чтобы не утонуть. При этом никогда не знаешь, что ждет тебя за следующим поворотом». Эта метафора замечательно отражает значение существенных изменений, заключающееся в том, чтобы сдвинуть организацию с мертвой точки и затем управлять ею всем вместе многие годы, что обычно требует овладения новыми навыками, моделями поведения и ценностями.

В процессе этого «сплава на плоту» интеграция и координация усилий через границы подразделений и функций имеет крайне важное значение. Частично такая координация достигается благодаря четким концепциям и директивам, исходящим сверху. Менеджеры по инновациям и лидеры проекта преобразований всячески содействуют концентрации на нескольких грамотно выбранных лейтмотивах изменений, таких как «Шесть сигм» в Motorola, «скорость, простота и уверенность в себе» в GE, стремление «стать производителем мирового класса» в Sealed Air, «инновации» в 3M, «превосходное обслуживание клиентов» в DH&S и «качество» в Ford. Все эти темы продолжают оставаться предметом интенсивного обсуждения в компаниях на протяжении многих лет.