Командный подход. Создание высокоэффективной организации - [95]

Наряду с исходящими от руководства указаниями и обеспечением коммуникации интеграция в значительной степени зависит от того, насколько хорошо компания перестраивает межфункциональные и сквозные процессы, определяющие успешное проведение изменений. По большому счету существует два типа таких процессов. Первый включает стандартные процессы, такие как вознаграждение, обучение и планирование, – они затрагивают всех сотрудников организации. Второй тип включает кросс-организационные рабочие процессы, такие как разработка новых продуктов, интегрирование логистики, управление брендом и генерирование новых заказов через их выполнение – все это вместе взятое создает для клиента общее представление о деятельности организации.

Каждый из этих стандартных и сквозных рабочих процессов должен укреплять поведенческие изменения, от которых зависит повышение эффективности. Или же, как указывают Тэри Раммлер и Алан Брах, руководство должно таким образом взаимно увязать вспомогательные и рабочие процессы, чтобы преодолевать и устранять «разрывы», неизбежно возникающие в организационной структуре компании. И в этих мероприятиях по реализации существенных изменений ключевую роль играют команды. Например, DH&S изменила свою обычную систему вознаграждения на командный подход; GE и Motorola делают акцент на навыках командной работы при обучении персонала, а Tallahassee Democrat использовала командный подход для планирования, разработки бюджета и оценки деятельности персонала.

Мы также видели немало примеров того, как команды кардинально меняли рабочие процессы, чтобы сделать их более эффективными и ориентированными на конечный результат. ELITE Team, по сути, изменила весь рабочий процесс продажи и производства рекламы, а также обслуживания рекламодателей. Government Electronics Group в Motorola радикально изменила подход к управлению поставками и выстроила новую организацию на основе команд. Точно так же с подачи Zebra Team компания Kodak реорганизовала деятельность подразделения по производству черно-белой пленки на основе так называемого рабочего потока, проходящего через ранее изолированные отделы и функции.

Заключение

Когда компания встает на путь существенных изменений, успех ее мероприятий зависит от того, насколько много сотрудников во всей организации овладеют новыми навыками, моделями поведения и ценностями. Самые успешные программы изменений включают проведение одновременных действий по трем направлениям: выработки топ-менеджментом четких директив; развития снизу приверженности достижению целей и решению проблем; перестройки межфункциональных систем и процессов.

Кроме того, успешные программы отличают две другие принципиальные особенности. Во-первых, все предпринимаемые инициативы ориентированы на достижение конечных результатов. Новая организационная структура, новая система вознаграждения или информирования и даже новая стратегия являются не самоцелью, а средством достижения сбалансированной эффективности. Во-вторых, главные цели программы изменений и сами процессы требуют новых моделей поведения. Например, если для повышения эффективности требуется выйти на новый уровень обслуживания клиентов, то в программе изменений с самого начала делается упор на определении, практическом применении и оценке применения конкретных моделей обслуживания клиентов. Успешные компании не ограничиваются тем, что обучают сотрудников приемам хорошего обслуживания клиентов, а затем сидят и ждут результатов.

Эта важнейшая взаимосвязь между эффективностью и изменением поведения объясняет, почему команды вносят такой весомый вклад в масштабные организационные преобразования. Настоящие команды эффективно связывают ключевые факторы поведения – приверженность, навыки и ответственность – с достижением конкретных целей и результатов. Следовательно, команды могут помочь определить и реализовать специфические изменения в поведении, которые требуются для повышения эффективности конкретной компании. Например, команды эффективно помогли аудиторской фирме DH&S сформировать новый набор профессиональных навыков в сфере неаудиторских услуг; компании Sealed Air – продвинуться по пути к поставленной цели «стать производителем мирового класса»; редакции Tallahassee Democrat – выйти на новый уровень обслуживания клиентов; а Government Electronics Group в компании Motorola – выстроить партнерские отношения с поставщиками и добиться резкого повышения качества.

Естественно, руководство должно использовать и другие управленческие подходы помимо команд, чтобы стимулировать изменения. Но ни один другой подход не сравнится по гибкости, уникальной эффективности и поведенческим характеристикам с командным. Чтобы понять причину, предлагаем рассмотреть общую модель поведенческих изменений, которые часто указываются как необходимые для того, чтобы компании могли успешно решать задачи, связанные с достижением высокой эффективности в будущем (табл. 10.1).

Таблица 10.1. Изменения в поведении, обусловленные требованиями высокой эффективности в будущем

Настоящие команды практикуют модели поведения «в будущем». В то же время команды не могут развиваться, если их члены привязаны к «сегодняшним» моделям поведения. Другие подходы к проведению изменений не столь чувствительны к поведенческому фактору. Например, структурная реорганизация подразделения, стратегической бизнес-единицы или функции, безусловно, может стимулировать эффективность. Но она не требует поведения «в будущем», позволяя людям продолжать работать так, как они привыкли «сегодня». Не потребуется поведения «в будущем» и если ставка делается на индивидуальные задачи и ответственность, хотя они всегда будут крайне важны для достижения эффективности.