Командный подход. Создание высокоэффективной организации - [67]

Конструктивная поддержка способствует развитию взаимной ответственности и уверенности, крайне важных для эффективного функционирования команд. Наверное, более всего запомнился Рокфеллер членам его команды в NYC Partnership замечательным умением налаживать позитивную обратную связь. Другим руководителем, превосходно умевшим это делать, был Стив Франгос из Kodak Zebra Team, упомянутой в главе 3. Когда он возглавил подразделение по производству черно-белой пленки, это направление считалось устаревшим и неинтересным. В центре внимания была цветная пленка, и многие в подразделении считали себя второсортными работниками. Франгос приложил все силы к тому, чтобы изменить это настроение как среди 1500 сотрудников, так и в управленческой команде. Используя разнообразные примеры – от войны в Персидском заливе до хирургических операций по спасению жизни, Франгос создал у людей чувство гордости за свою работу, убедив их в том, что черно-белые пленки «более важны для общества», чем многие другие продукты Kodak.

Само название команды помогало создавать задорную и вместе с тем ориентированную на эффективность рабочую атмосферу. На тему «зебры» команда Франгоса делала костюмы, придумывала речевки, слоганы и песни, чтобы постоянно укреплять приверженность черно-белой продукции. Хотя такой подход может показаться надуманным, здесь он сработал отлично. По словам одного обозревателя, «Франгос и люди из "Зебры" искоренили страх перед неудачей и создали команду, где каждый "стоит на плечах остальных"».

3. Улучшайте набор и повышайте уровень навыков. Эффективные лидеры команд внимательно относятся к навыкам. Причина ясна: самые гибкие и наиболее эффективные команды состоят из людей, обладающих всем набором профессиональных и функциональных навыков, навыков решения проблем, принятия решений, межличностного взаимодействия и командной работы, необходимых для функционирования команды. Чтобы добиться этого, лидеры поощряют людей идти на риски, сопряженные с ростом и развитием. И постоянно бросают им вызов, меняя привычные роли и задания.

Этот аспект формирования команды может потребовать непростых решений. Ни одна команда не сумеет добиться конечных результатов при хроническом отсутствии требуемых навыков. Например, в команде Рокфеллера действовало негласное, но строгое правило, согласно которому членство в ней зависело от вклада человека в решение конкретных городских проблем. Так, Джон Уайтхед заработал свое членство в команде через успешное руководство проектом экономического развития, благодаря чему в городе были увеличены доступные офисные площади. И наоборот, человеку могли отказать в членстве (а иногда исключить из команды), если его вклад был незначителен. С одной стороны, это правило постоянно испытывало на прочность приверженность общему делу, а с другой – постоянно проверяло наличие навыков, необходимых для того, чтобы команда могла эффективно решать сложные проблемы города.

4. Управляйте отношениями с внешним миром, включая устранение препятствий. Люди вовне и внутри команды ожидают, что лидер возьмет на себя бо́льшую часть ответственности за управление контактами и взаимоотношениями с остальной частью организации. Это означает, что лидер должен уметь эффективно разъяснять миссию, цели и подход команды к делу каждому, кто может помочь или помешать ей. Он также должен иметь смелость вступаться за интересы команды, когда на пути у нее возникают препятствия, способные ослабить ее эффективность или деморализовать людей.

Взаимное доверие, столь важное для любой команды, почти всегда начинается с лидера – он должен показать, что команда может положиться на него в том, что он будет отстаивать их общее дело. Именно так поступил Гринвуд из Intermodal Team, когда обратился к руководству компании с предложением о создании узловых станций, или Яначек, руководитель целевой группы «От сделки до стали», когда предложил перераспределить контроль над бюджетом. Именно так поступал и Дэвид Рокфеллер. Например, в самом начале своей деятельности NYC Partnership столкнулось с препятствием в лице мэра Коха, который чувствовал угрозу со стороны членов новой организации, поскольку они периодически выходили за рамки дозволенного. «Поначалу у них было чересчур много гонора, – вспоминает Кох. – Они считали себя спасителями Нью-Йорка. Я был оскорблен их тоном. Но потом они его изменили».

Что же произошло? Рокфеллер был достаточно искушен в государственных и муниципальных делах и достаточно мудр, чтобы принять во внимание самолюбие Коха. А потому убедил команду избрать предельно конструктивный тон в общении с властями и предоставить мэру ключевые посты в ведущих проектах, чтобы признать его руководящую роль. Все могло бы сложиться иначе, если бы Рокфеллер решил бросить мэру вызов. Но он не сделал этого и в очередной раз продемонстрировал, что терпение может быть лучшим помощником лидера, искренне болеющего за дело команды.

5. Создавайте возможности для других. Команда никогда не добьется высокой эффективности, если лидер захватывает все лучшие возможности, забирает себе престижные задания и присваивает себе заслуги. Суть же работы лидера заключается в предоставлении возможностей команде и ее членам. Именно так поступил лидер «Далласской мафии» Мак Кэнфильд, когда передал обслуживание престижного клиента молодому специалисту. Точно так же поступил и Франгос в компании Kodak, когда поручил инженеру-технологу, «не способному свести концы с концами в семейном бюджете», возглавить подготовку 200-миллионного бюджета для Zebra Team. В то же время предоставление возможностей другим не означает, что лидеры снимают с себя ответственность за руководство, помощь и контроль. Например, полковник Гейер регулярно позволял своим подчиненным из логистической группы докладывать высокому начальству, но всегда лично при этом присутствовал на тот случай, если вдруг понадобится его помощь или поддержка.