Командный подход. Создание высокоэффективной организации - [69]

Во-вторых, сосредотачиваясь только на правильном выборе, менеджеры забывают о том, что их обязанность – помогать лидерам в процессе дальнейшей работы. Большинство людей, будь они заняты на конвейерной линии или в совете директоров, должны попробовать себя в роли лидеров. Но обычно, когда их назначают руководителями малых групп, они проявляют привычную реакцию и – в искренней попытке стать хорошими менеджерами (по крайней мере в сфере бизнеса) – начинают принимать все решения, распределять индивидуальные обязанности и оценивать их выполнение. Это может быть эффективно в рабочих группах, но руководство командой требует других подходов и моделей поведения. Многие люди вполне могут им научиться – и фактически большинство из нас их применяют, хотя бы иногда. Но, когда человека назначают лидером команды, выбор нужных моделей поведения редко бывает его первой инстинктивной реакцией; как правило, приходится заново им учиться, чтобы начать применять их на практике.

Нельзя забывать и о требующем деликатного обращения балансе между действием и воздержанностью от действий, уникальном для каждой команды. Поддержание каждого элемента командных основ можно сравнить с преследованием движущейся цели. Лидер должен постоянно укреплять в команде приверженность и уверенность, развивать имеющийся у команды набор навыков и повышать их уровень, управлять отношениями с внешним миром, устранять препятствия и при этом делать реальную работу наравне с остальными. А поскольку все команды отличаются друг от друга составом, миссией и подходом к делу, то при каждом новом назначении даже опытный лидер сталкивается с новой задачей. Это значит, что любому лидеру приходится учиться и расти.

Учитывая все вышесказанное, менеджеры и другие ответственные лица должны уделять основное внимание помощи лидерам в работе, а не их выбору. Для этого руководители должны внимательно контролировать работу команды, отслеживать ее положение на кривой командной эффективности, а также наблюдать за поведением лидера по отношению к миссии и самой команде. В этом руководителям могут помочь периодическая оценка команды по критериям, приведенным в конце главы 3, а также ответы на следующие вопросы, позволяющие оценить лидера команды, его позицию, поведение и эффективность.

1. Избрал ли лидер командный подход или подход рабочей группы?

Лидер:

а) принимает все важные решения;

б) распределяет все рабочие задания;

в) единолично оценивает индивидуальные действия;

г) следит за тем, чтобы работа выполнялась главным образом на основе индивидуальной ответственности;

д) выполняет какую-либо реальную работу помимо принятия решений, распределения заданий и постановки целей?

2. Умеет ли лидер создать правильный баланс между действием и воздержанностью от действий при руководстве командой?

Лидер:

а) использует конструктивный конфликт вместе с его разрешением;

б) использует свое обособленное положение, чтобы оценивать ситуацию в перспективе и поддерживать правильное направление движения; применяет ли методы принуждения;

в) постоянно поощряет команду уточнять ее общие миссию, цели и подход к делу;

г) внушает людям доверие, действуя в согласии с миссией команды и самой командой;

д) создает возможности для других, иногда за свой счет?

3. Четко ли формулирует лидер миссию команды, действует ли ей во благо и разделяет ли ответственность за ее выполнение?

Лидер:

а) думает и говорит о своей работе с позиций индивидуальной или иерархической ответственности, а не с позиций команды;

б) определяет и устраняет барьеры на пути к командной эффективности;

в) обвиняет в неудачах команды отдельных людей внутри или вне команды;

г) оправдывает неудачи команды действием «неконтролируемых» внешних факторов?

Тот факт, что лидеры команд могут учиться и учатся после своего назначения, наглядно продемонстрировал Стив Франгос из Kodak Zebra Team. Он всегда славился своими навыками межличностного взаимодействия. Но, по его собственному признанию, когда он возглавил производственное подразделение, то все еще был сторонником командно-административного подхода. «Меня учили, – говорит Франгос, – что, если хочешь быть хорошим руководителем, ты должен контролировать всех и вся». В этом он мало отличался от Яначека из целевой группы «От сделки до стали», от Мотта из Tallahassee Democrat и многих других высокоэффективных (впоследствии) лидеров, которые переусердствовали с контролем в начале деятельности своих потенциальных команд.

Как вспоминает Франгос, к счастью, он осознал – хотя и довольно неожиданным образом – всю ценность отказа от контроля. Вскоре после своего назначения Франгос организовал выездной семинар для команды и как руководитель счел своей обязанностью распределить людей по комнатам таким образом, чтобы учесть интересы. Но его старания бесславно провалились. Люди выражали недовольство. Поздно вечером, когда расстроенный Франгос вышагивал в пижаме по коридору отеля, к нему подошли два сотрудника из его группы и сказали, что возьмут это дело на себя, а он может спокойно ложиться спать. И они это сделали! Такой, казалось бы, тривиальный случай полностью изменил позицию Франгоса и его поведение как лидера команды.