Командный подход. Создание высокоэффективной организации - [70]

Он понемногу стал отходить в сторону, при этом продолжая направлять усилия группы. Франгос делал это по-разному, начиная с того, что на совещаниях садился не во главе стола, а сбоку, и заканчивая реорганизацией производственного подразделения, с тем чтобы передать больше контроля и инициативы команде. Постепенно Франгос научился уделять внимание не только тому, что должен делать или говорить как лидер команды, но и тому, что не должен делать и говорить. Например, на собрании, где мы присутствовали, Франгос наклонился к нам и шепнул: «У меня есть свое мнение по этому вопросу, но я промолчу».

Безусловно, для Франгоса это было сопряжено с определенными рисками. От него требовалось сознательно изменить свой устоявшийся управленческий подход – причем сделать это в должности, назначение на которую Франгоса удивило многих. Он поднялся по служебной лестнице от направления бизнеса, связанного с обработкой фотопленки, менее сложного в техническом плане по сравнению с более сложным направлением, связанным со светочувствительностью. Поэтому его назначение на должность руководителя подразделения по производству черно-белой пленки было необычным – как правило, этот пост занимали специалисты по светочувствительности, которые определяли людей из обработки так: «шмякнул, резанул, упаковал».

Но члены его новой команды не воспринимали молчание Франгоса как проявление слабости или нерешительности. Они видели его непоколебимую приверженность командной миссии – «вернуть черно-белую пленку на карту Kodak» – и достижению конкретных поставленных командой целей, связанных с длительностью производственного цикла, складскими запасами, удовлетворенностью потребителей, своевременными поставками и производительностью. Они также видели и глубоко ценили позицию Франгоса, искренне стремившегося к тому, чтобы не он лично, а команда привела к возрождению черно-белой пленки.

Пожалуй, наивысшей похвалой лидеру команды, умеющему найти правильный баланс между действиями и воздержанием от действий, служат следующие слова, сказанные о Франгосе одним из членов команды «Зебра»: «Очень многим из того, что мы сумели сделать, мы обязаны Стиву, который позволил нам стать теми, кем мы хотели быть». Сам Франгос описывает свой стиль руководства высказыванием китайского философа Лао-цзы: «Лучший правитель тот, о котором народ знает лишь то, что он существует. Несколько хуже те правители, которые требуют от народа их любить и возвышать. Еще хуже те правители, которых народ боится, и хуже всех те, которых народ презирает. Когда лучший правитель завершает свою работу, люди говорят: «Мы всё сделали сами»».

Глава 8 Как выйти из тупика

Препятствия неизбежны в жизни команд. Они возникают с момента рождения потенциальной команды и остаются вплоть до того момента, когда команда прекращает свое существование. Препятствия так же разнообразны и уникальны, как сами команды и как порождающие их задачи, организационные структуры и деловая среда. Например, Burlington Northern Intermodal Team столкнулась с отсутствием поддержки со стороны руководства, его отрицательным отношением к активной рекламе и автоперевозчикам, с посредственными кадрами в подразделении интермодальных перевозок. Кроме того, когда команде нужно было доказать жизнеспособность своей стратегии при помощи двух пилотных проектов, она столкнулась с плохой погодой, интенсивной конкуренцией и экономическим спадом. Любая из данных проблем могла пустить командные усилия под откос, но ни одной из них этого не удалось. Более того, преодоление преград только укрепило команду.

Завершение существования – также неизбежный факт жизни команд. Это одно из самых трудных препятствий, которые нужно преодолеть командам на пути к реализации своего потенциала. Ситуации, когда команды заканчивают существование, столь же разнообразны, как они сами. Это может происходить в плановом порядке или самопроизвольно; внезапно или длительно; восприниматься как трагедия или как облегчение; разрушать эффективность или стимулировать ее. Несмотря на эти различия, в большинстве случаев существование команды завершается одним из двух видов переходного периода: команда обязана либо передать выполнение своей бессрочной миссии и набор текущих задач другой группе или команде (в основном это касается команд, которые управляют, производят или исполняют), либо убедиться, что выработанные ею рекомендации восприняты теми, кто займется их воплощением в жизнь. В любом случае, если завершение деятельности команды не сопровождается хорошо организованным переходным периодом, это ведет к потере ценной эффективности.

Бо́льшая часть этой главы посвящена тому, что должны делать «застрявшие» команды для того, чтобы выбраться из передряги. В конце главы мы рассмотрим несколько конкретных препятствий, связанных с завершением существования команд, и разберем, как пройти переходный период без потери импульса эффективности.

Преодоление препятствий

Степень угрозы, исходящей от конкретного препятствия, зависит не только от самого препятствия, но и от подготовленности и способностей команды. Например, не будь Intermodal столь упорной командой, она бы могла не пройти испытание пилотными станциями. Хотя одни команды могут быть сильнее других, но мы считаем, что команда – как рабочая единица – превосходит отдельных людей и более крупные организационные образования в той изобретательности, с которой преодолевает барьеры на своем пути. Наглядный пример тому – ELITE Task Force, описанная в главе 4. Даже самым трудолюбивым и талантливым сотрудникам