Командный подход. Создание высокоэффективной организации - [66]
Вся сила такого убеждения вновь и вновь проявляется в самых разных командах. Такая вера была у Рэнди Гейера из логистической группы армии США. Как и у Мака Кэнфильда из «Далласской мафии», Дорис Данлэп из ELITE Team, Уильяма Яначека из целевой группы «От сделки до стали» и Билла Гринвуда из Burlington Northern Intermodal Team. И у Дэвида Рокфеллера тоже. Он с самого начала искренне верил в миссию и способности своей команды. И чем сильнее эта вера, тем проще лидеру команды интуитивно находить правильный баланс между действием и бездействием, если он будет следовать шести ключевым принципам эффективного руководства командой:
1. Поддерживайте актуальность и значимость миссии, целей и подхода. Любая команда должна выработать собственные командную миссию, набор конкретных целей и подход к делу. Хотя лидер должен нести полноценную нагрузку и выполнять реальную работу наравне с остальными, но все же он стоит особняком от команды в силу своей роли руководителя. Команда ожидает, что лидер будет использовать эту дистанцию, чтобы рассматривать ситуацию в перспективе и помогать им не отклоняться от выбранных миссии, целей и подхода.
Как правило, команда не хочет, чтобы лидер выходил за эти рамки. Разумеется, как полноправный член команды, он вправе вносить любые предложения. Но если он при этом облачается в «мантию лидера», то его предложения могут рассматриваться членами команды как требования, обязательные для исполнения. Такое особенно часто происходит в бизнесе, где большинство подчиненных учатся воспринимать слова начальства как приказы. Многие лидеры совершают ошибку, чересчур детально прописывая командные миссию, цели и подход. В таком случае они используют дистанцию между собой и командой традиционным для иерархической организации образом. Это может привести к тому, что люди будут «подчиняться» миссии, но, скорее всего, утратят приверженность ей. Такая опасность наиболее вероятна на начальном этапе потенциальной команды, когда все внимательно присматриваются и прислушиваются к лидеру, намереваясь понять, как он собирается использовать данную ему власть.
Дэвид Рокфеллер вскоре пришел к непоколебимому убеждению в том, что миссия Partnership for New York City должна состоять не только в лоббировании интересов бизнеса, но и в решении конкретных проблем города и организации проектов, в чем почти вся команда его поддержала. Кроме Эда Пратта. Он заставил команду обсуждать данный вопрос на протяжении нескольких месяцев и получил на это от Рокфеллера полное благословение. Почему? Потому что Рокфеллер так же непоколебимо верил в подход, основанный на открытом обсуждении и фактах, – во многом аналогичный кредо Билла Яначека «Оценивать процесс, а не людей» в целевой группе «От сделки до стали». Рокфеллер интуитивно понимал, что если команда не сумеет в открытом обсуждении определиться со своей миссией, то ни за что не сможет развить приверженность, необходимую для успешной совместной работы. Рокфеллер также понимал, что люди не рискнут делиться противоборствующими точками зрения, если он не предоставит им для этого возможности и поддержку. Его подход оправдал себя, а Эд Пратт стал одним из самых преданных членов команды.
Несмотря на свою глубокую убежденность в важности расширенной социальной миссии NYC Partnership, Рокфеллер не пытался навязать или диктовать свою волю команде. Более того, как и любой эффективный командный лидер, Рокфеллер проявлял терпение и когда команда обсуждала конкретные детали миссии, целей и подхода к делу. «Дэвид просто сидел и ждал, когда вырисуется сама проблема и ее возможные решения, – вспоминает один из членов команды. – Он не делал никаких попыток форсировать ситуацию». Его коллега подтверждает: «Это походило на распределение лидерства. Дэвид молча сидел и наблюдал».
2. Создайте приверженность и уверенность. Лидеру команды следует работать над созданием приверженности и уверенности у каждого члена команды в отдельности и у команды в целом. Как мы уже говорили, существует важное различие между индивидуальной и коллективной приверженностью и ответственностью. Чтобы группа могла стать настоящей командой, ей необходимо то и другое. Вот почему лидер должен конструктивно поддерживать команду и избегать принуждения как на командном, так и на индивидуальном уровне.
К сожалению, очень легко заставить людей делать что-либо по принуждению в условиях организации, включая малые группы. Например, учитывая влиятельность и авторитет Рокфеллера, он вполне мог оказать давление на топ-менеджеров. Но мы подозреваем, что в этом случае его группа развалилась бы довольно быстро, поскольку была организована на сугубо добровольных началах. В корпоративной среде лидеры малых групп, прибегающие к давлению, тоже терпят провал. Хотя у участников не всегда есть возможность покинуть группу, но через какое-то время они полностью теряют энтузиазм и инициативность под таким руководством. И, разумеется, никогда не превращаются в команду. Они не хотят идти на риски, связанные с построением взаимного доверия и взаимозависимости, а если даже идут, то не получают ни признания, ни вознаграждения. Руководители, которые полагаются на принуждение, могут добиться лучших результатов в жесткой иерархической структуре, но никак не в командах.
