Командный подход. Создание высокоэффективной организации - [58]
Между прочим, правильный подбор сотрудников важен не только для целевых или специальных проектных групп. Постоянные группы, вне зависимости от того, состоят ли они из управленцев, производителей или исполнителей, также должны внимательно подходить к подбору команды. Слишком распространено предположение, что занимаемая должность автоматически гарантирует членство в команде. Но когда группа еще является потенциальной командой, необходимо тщательно оценить навыки и способности к их овладению у ее членов. Например, именно это было сделано, когда Garden State Brickface Team (глава 3) поручила бригадирам самим укомплектовать свои рабочие бригады. Подбирая людей, с которыми они будут трудиться бок о бок на протяжении долгого времени, бригадиры по-новому взглянули на их навыки и потенциал роста.
Когда формирование группы завершено, часто возникает вопрос обучения. Формальное обучение, безусловно, полезно, хотя это не всегда лучший или единственный способ развития требуемых навыков. Обучение бывает наиболее эффективным, когда оно своевременно и индивидуализировано с учетом конкретных потребностей группы. Например, General Electric обучает команды рядовых сотрудников навыкам решения проблем, принятия решений, межличностной коммуникации и командной работы. Motorola поощряет каждого, кто желает учиться, напрямую связываться с экспертами для получения помощи. Тем самым Motorola старается обеспечить актуальность обучения, поскольку его содержание непосредственно связано с конкретной задачей, которую выполняет данный сотрудник или команда.
Хортон и Прентис набрали людей из всех подразделений Enron, чтобы обеспечить Deal-to-Steel Task Force всем диапазоном профессиональных и функциональных навыков, необходимых для выполнения ее миссии. Они также инстинктивно учитывали навыки межличностного взаимодействия, выбирая людей, готовых открыто выражать свое мнение. Хотя целевая группа не прибегала к каким-либо формальным программам обучения, она при необходимости обращалась к внешним экспертам, чтобы улучшить качество решения проблем и принятия решений.
3. Обратите особое внимание на первые встречи и действия. Первоначальные впечатления значат очень много. На первых встречах потенциальных команд каждый внимательно следит за сигналами, посылаемыми другими людьми, чтобы подтвердить, приглушить или рассеять свои предположения или опасения. Особое внимание сотрудники обращают на лидера команды и любого руководителя, который организует и контролирует команду либо тем или иным образом влияет на нее. И, как всегда, поступки лидеров гораздо важнее их слов.
Бернс, Хортон и Прентис, организаторы команды «От сделки до стали», с самого начала обозначили серьезность своих намерений главным образом тем, сколько времени они посвящали команде. То же самое сделал и Фред Мотт, когда убедил членов команды ELITE в своей решимости воплотить в жизнь их рекомендации («всё, что вы предложите») и когда ввел в команду лучших сотрудников. Директор завода в Sealed Air Corporation (подробнее об этом далее) начал свою программу модернизации с серии семинаров, посвященных оперативным экономическим показателям – и проводившихся без отрыва от производства. Как впоследствии сказал один сотрудник, «мне сразу стало ясно, что это честный человек, которого искренне волнует судьба нашего предприятия».
Опыт команды «От сделки до стали» показал, что собрания вне рабочего места помогают убрать барьеры, наладить более открытые взаимоотношения – и тем самым дать потенциальной команде хороший старт. Преимущество таких встреч состоит в том, что они предоставляют участникам больше времени для неформального общения в психологически комфортной обстановке. В то же время есть команды, которые успешно преодолевают начальные барьеры и без таких встреч.
Первоначальные встречи и действия необязательно ограничиваются на самом деле первым собранием или событием; например, в случае команды «От сделки до стали» «первая встреча» охватила несколько совещаний перед стартом проекта. Кроме того, у постоянных групп, таких как потенциальные управленческие или рабочие команды, первое собрание не означает, что ее сотрудники действительно встречаются впервые в качестве группы. Как правило, такие «первые встречи» происходят с приходом или после прихода нового лидера, при обнародовании новой программы или инициативы либо при смене задачи. Например, у руководителей Cosmo Products (глава 5) такая первая встреча состоялась после прослушивания нелицеприятных отзывов сотрудников, хотя до этого топ-менеджеры регулярно встречались на протяжении многих лет. К сожалению, слишком много потенциальных команд не воспринимают такие встречи как «первые», а вместо этого поддаются существующим привычкам и методам руководства, в том числе излишней сосредоточенности на индивидуальной, а не коллективной ответственности. Тем самым они лишают себя возможности подойти к стоящим перед ними задачам принципиально иным образом.
