Командный подход. Создание высокоэффективной организации - [59]

Еще более важную роль, чем окружающая обстановка, играют действия лидера команды. Например, на встрече вне офиса Яначек действовал намного эффективнее, чем во время первых собраний в штаб-квартире. Объединив подгруппы, он показал свою гибкость и готовность признавать ошибки. Давая высказаться другим, выразил намерение не только выступать, но и слушать. А признав, что ему в качестве менеджера операционной компании нужно научиться рассматривать маркетинговые компании как своих клиентов, продемонстрировал готовность преодолевать личные предубеждения и привычки. Ключом к успеху Яначека стали его позиция, гибкость и настроенность, подтверждавшиеся действиями, – что поощряло открытую дискуссию, позволявшую разрешать индивидуальные проблемы, и одновременно задавало тон для поведения всей команды.

Каким бы ни был повод для «первых встреч», лидер должен осознавать потенциальное влияние своих слов и действий на группу. Например, один наш знакомый был переведен из другого подразделения компании и назначен руководителем уже существующей группы. Его представление потенциальной команде должно было состояться на званом ужине. Всего несколько сотрудников из его новой команды знали его лично, но остальные были наслышаны о нем как о деятельном руководителе и веселом человеке. Группа превзошла саму себя, устроив приветственный скетч, а в конце приятно проведенного вечера нашего знакомого попросили сказать несколько слов. Но вместо того, чтобы воспользоваться шансом и обозначить для сотрудников несколько ключевых тем или направлений будущей деятельности, он только произнес: «Я искренне рад присоединиться к вашей группе». Тем самым он упустил важный шанс, а другой ему уже больше не представился.

4. Установите четкие правила поведения. Все настоящие команды вырабатывают определенные правила поведения, которые помогают им достичь конечных результатов и повысить эффективность. Важнейшие первоначальные правила касаются концентрации внимания (например, «во время собраний запрещается отвлекаться на телефонные звонки»), характера дискуссий («никаких священных коров»), конфиденциальности («никакая информация не должна выходить за пределы этой комнаты помимо той, которую мы решим разгласить»), аналитического подхода («факты – наши друзья»), ориентации на конечный результат («все получают задания и выполняют их»), конструктивной критики («нельзя тыкать пальцами») и, что наиболее важно, индивидуального вклада («каждый выполняет реальную работу»).

Такие правила способствуют сосредоточенности, открытости, приверженности и доверию. Они ориентированы на достижение эффективности. Например, в команде «От сделки до стали» было введено правило «Оценивать не людей, а процесс», что помогало удерживать конфликты в конструктивных рамках. Эти правила необязательно должны быть зафиксированы в письменном виде; они вполне могут быть негласными. В команде NYC Partnership, описанной в главе 7, руководителям строжайше запрещалось посылать на собрания вместо себя подчиненных. Хотя это правило не было официальным, оно никогда не нарушалось.

В то же время такие правила, когда они возникают, испытывают на прочность саму группу. Например, если все ее члены соглашаются с тем, что приоритет должен отдаваться общим собраниям, а потом начинают их пропускать, это сигнализирует о неспособности группы справиться даже с такими мелочами, не говоря уже о главной задаче. Установив правила, группа должна требовать их соблюдения. Одна из исследованных нами команд договорилась о полной конфиденциальности, чтобы поощрить открытую дискуссию. Но вскоре один сотрудник нарушил это правило в разговоре с посторонним. Когда о том стало известно остальным, лидер команды вежливо, но твердо сделал выговор нарушителю, после чего командные дискуссии приобрели еще более открытый и творческий характер.

5. Поставьте и реализуйте несколько ближайших задач и целей, ориентированных на эффективность. Большинство команд прокладывают свой путь к высокой эффективности через ряд ключевых мероприятий, способствующих их сплочению. Чтобы сделать первый шаг на этом пути, потенциальные команды могут поставить перед собой несколько относительно амбициозных, но достижимых целей, которых могут добиться уже на раннем этапе.

Например, потенциальные команды из рядовых сотрудников, которые мы наблюдали в компаниях Motorola, Sealed Air Corporation и General Electric, ставили перед собой множество измеримых целей, таких как сокращение производственного цикла, обеспечение своевременности поставок, снижение процента брака или дефектов, уменьшение сроков подготовки оборудования к работе и т. п. Другие команды устанавливают цели хотя и не поддающиеся количественному измерению, тем не менее поддающиеся оценке. Например, «Далласская мафия» именно по мере продвижения к такой цели – замене простых банковских сделок на инновационные финансовые услуги – оценивала свою деятельность.

Какими бы ни были цели – количественными или качественными, их достижение должно требовать определенного «напряжения сил». Пару лет назад одна ведущая финансовая компания проанализировала деятельность нескольких своих самых успешных подразделений по всему миру, чтобы выявить общие факторы достижений. Выяснилось, что в каждом случае топ-менеджеры ставили перед своим подразделением цели, которые другие менеджеры в компании рассматривали как «практически нереальные, если не безумные». Кроме того, в большинстве случаев на пути к этим целям управленческая группа превращалась в настоящую команду.