Командный подход. Создание высокоэффективной организации - [57]

На протяжении всего срока существования команды «От сделки до стали» ее патроны – Бернс, Хортон и Прентис – активно ее поддерживали. Эти топ-менеджеры регулярно появлялись на собраниях команды и пользовались любой публичной возможностью, чтобы подчеркнуть положительные стороны ее деятельности, тем самым помогая членам целевой группы идти на риски, необходимые для выполнения их задачи. Но, когда рекомендации были готовы, Бернс решил возложить на президентов маркетинговых компаний индивидуальную ответственность за их внедрение. Он назначил президентов в новый совет «От сделки до стали», что привело к расформированию исполнительной группы в самой команде.

Это вызвало протест у некоторых ее членов, которые, испытав на себе всю силу свойственной команде коллективной ответственности, считали, что упускается важная возможность. Для них возвращение к личной ответственности казалось преждевременным, если не опасным. Но в отличие от ситуации, которая существовала полгода назад, теперь их разочарование было связано с горячим желанием воплотить свои рекомендации в жизнь, а не с индивидуальными сферами ответственности или узкофункциональными интересами.

Deal-to-Steel Task Force запустила процесс изменений, которые, будучи полностью реализованными, должны были принести Enron миллионы долларов экономии или дополнительной прибыли благодаря сокращению сроков строительства, снижению издержек и повышению качества обслуживания и уровня удовлетворенности клиентов. Команда также стала олицетворением усилий Бернса по кардинальному преобразованию компании и воодушевляла своим примером остальных. Она знала, что – как команда – совершила гораздо больше того, что ее члены могли бы сделать в одиночку, работая в рамках существующей организационной иерархии.

Универсальные принципы создания эффективной команды

Не существует проверенного рецепта, как создать эффективную команду. Например, целевая группа «От сделки до стали» первоначально представляла собой потенциальную команду и вполне могла остаться на этом уровне – или даже перейти на уровень рабочей группы, – если бы не несколько мудрых решений, новых идей и поворотных событий. Как и многие другие истории, история целевой группы «От сделки до стали» демонстрирует, что разница между потенциальной и настоящей командой может быть незначительной и трансформация происходит в результате воздействия на группу ключевого формирующего события. Или же эта разница может быть значительной, скажем, из-за долговременного игнорирования эффективности.

Вместе с тем мы выделили несколько универсальных принципов, которые могут помочь потенциальным командам взять на себя риски, необходимые для того, чтобы продвинуться вверх по кривой командной эффективности. Эти принципы перечислены ниже и проиллюстрированы на примере целевой группы «От сделки до стали» и других команд.

1. Создайте ощущение крайней необходимости работы и правильно выбранного направления. Все члены команды должны быть убеждены, что перед командой стоит действительно значительная и безотлагательная задача, а также понимать, чего от них ждут. На самом деле чем значительнее и актуальнее задача, тем выше вероятность рождения настоящей команды. В лучших командных уставах достаточно четко прописаны конечные результаты, но в то же время уставы являются достаточно гибкими, чтобы позволить членам команды самостоятельно сформировать миссию, конкретные цели и подход к делу. Сделать это не всегда так просто, как кажется.

Рон Бернс, глава трубопроводной группы в Enron, дал четко понять, что он считает работу целевой группы и программу корпоративного преобразования задачами первостепенной важности. Кроме того, свои слова он подкреплял делом; например, больше трети своего рабочего времени Бернс тратил на то, чтобы «лично сокрушать барьеры». В качестве патронов команды он выбрал двух топ-менеджеров, Хортона и Прентиса. Они и сам Бернс проводили много времени вместе с командой и при каждом удобном случае публично выражали свою поддержку ее деятельности. В результате Бернс, Хортон и Прентис помогли сформировать направленность, обосновали возможность и безотлагательность действий команды «От сделки до стали». По словам Яначека, Бернс «реально продвигал дело и мотивировал людей. Он искренне желал перемен».

2. Выбирайте членов команды с учетом их навыков и потенциала, а не личностных качеств. Чтобы выполнить поставленную перед ними задачу, командам нужен набор взаимодополняемых навыков. Они подразделяются на три категории: 1) профессиональные и функциональные навыки; 2) навыки решения проблем; 3) навыки межличностного взаимодействия. Потенциальным командам важно найти правильный баланс между теми сотрудниками, у кого уже есть необходимые навыки, и теми, кто эти навыки способен развить после того, как команда начнет свою деятельность.

Многие лидеры переоценивают важность подбора людей, считая, что «без правильного состава на старте» невозможно создать эффективную команду. Однако, за исключением некоторых продвинутых профессиональных или функциональных навыков, большинство людей могут развить необходимые навыки