Командный подход. Создание высокоэффективной организации - [56]

Целевая группа продолжала собирать пугающую информацию. Она обнаружила, что Enron серьезно уступает по ключевым показателям другим газопроводным компаниям. Например, на прокладку трубопроводов тратила больше времени и средств, чем ее основные конкуренты. Группа начала осознавать, что Enron не только может, но и должна работать лучше, если хочет выжить. И по мере того как проблемы с эффективностью приобретали четкие очертания, в группе росла приверженность друг другу и компании.

Наконец, целевая группа была готова взять на себя риски, связанные с созданием взаимного доверия и взаимозависимости. Возможно, больше всего этому помогла одна неудача. В самом начале целевая группа пришла к выводу, что контроль над бюджетом со стороны операционной компании создает значительные препятствия для координации действий поверх функциональных границ, а без такой слаженности невозможно было улучшить ключевые параметры (сроки, стоимость, качество) процесса «от сделки до стали».

Все были согласны с тем, что маркетинговые компании должны иметь больше бюджетной свободы, поскольку они лучше понимали потребности клиентов. Поэтому целевая группа попросила трех своих членов, включая Яначека, обратиться к управляющему директору операционной компании с предложением частично отказаться от контроля над бюджетом. Но в таких корпорациях, как Enron, где индивидуальная ответственность является нормой, контроль над бюджетом означает власть. Просить кого-то отказаться от контроля над своей частью бюджета равносильно тому, как просить человека добровольно отказаться от должности. Выходить с такой инициативой было тем более рискованно Яначеку, который по своей основной работе непосредственно подчинялся главе операционной компании.

Как и следовало ожидать, тот отклонил предложение группы. Однако доверие к Яначеку и его двум коллегам – как и чувство взаимного доверия и ответственности внутри всей группы – резко выросли, потому что, по словам Яначека, «каждый осознал, за какую колоссальную задачу мы взялись».

Развитие приверженности

К тому моменту практически все участники целевой группы занялись поиском путей улучшения всего процесса «от сделки до стали». Было несколько «неприсоединившихся», но они не могли помешать общим усилиям, потому что группа фактически их игнорировала. Такое часто происходит, когда более целеустремленные члены группы оставляют позади менее целеустремленных и формируют настоящую команду без их участия. Практически это самый простой и мирный способ изменить ее состав.

Сформировав общее понимание задачи и подхода к делу, группа снова разделилась на меньшие по размеру подгруппы, чтобы разработать рекомендации и затем обсудить их всей командой. Например, одна подгруппа обнаружила, что Enron тратит слишком много финансовых и технических средств на составление очень точных проектных смет. Устранение ряда этапов в некоторых типах проектов, безусловно, могло негативно сказаться на точности смет, но позволяло Enron существенно сократить время реализации проектов и повысить их рентабельность. Другая подгруппа предложила использовать особо тонкостенные трубы, еще одна – сократить объемы текущих запасов, а третья – упростить собственные требования Enron к покупке землеотводов под строительство газопроводов.

Каждая из этих рекомендаций, подобно большинству лучших рекомендаций команды, представляла собой угрозу для одного или нескольких членов целевой группы. Инженеры и финансовые аналитики опасались, что устранение из проектов ряда операций уменьшит потребность в их услугах. Представители технической службы беспокоились о том, что использование особо тонкостенных труб снизит безопасность трубопроводчиков и заставит их нервничать. Строители тревожились о том, что сокращение объемов текущих запасов уменьшит гибкость, необходимую для выполнения графиков.

Но эти проблемы не разъединяли, а, наоборот, сплачивали членов команды, которые совместными усилиями старались преодолеть личные опасения, риски и предубеждения. К тому моменту в команде уже было развито сильное чувство взаимной ответственности. Она была полностью сосредоточена на выполнении стоящей перед ней задачи, а также на создании лучших условий для клиентов Enron и для самой Enron. Примечательно, что еще до того, как рекомендации были окончательно оформлены, члены целевой группы просили своих знакомых в Enron испробовать некоторые из их новых идей. Например, одна строительная бригада сэкономила больше $500 000, использовав особо тонкостенные трубы.

К декабрю, когда рекомендации были готовы, команда решила, что ее миссия не должна ограничиваться одной только разработкой предложений по улучшению процесса. Теперь команда считала себя составной частью программы Бернса по преобразованию Enron. Члены команды записали и смонтировали видеозапись, где представляли свои рекомендации, и начали встречаться с небольшими группами сотрудников по всей компании, показывая пленку и лично отвечая на вопросы. Кроме того, они создали исполнительную группу, которая должна была разработать систему показателей для оценки того, насколько эффективно внедряются рекомендации команды.