Командный подход. Создание высокоэффективной организации - [28]

Но когда Сэнди спросили, стали ли они командой, она ответила: «Нет. Мы просто стали немного лучше относиться друг к другу. Время от времени встречаемся, потому что команда должна встречаться. Но на самом деле мы не знаем, зачем это делаем, потому что обычно все сводится к общим разговорам на тему "надо бы улучшить". Я заметила, что в последнее время наши встречи превратились в обязанность – потому что считаем, что так нужно, а не потому, что хотим этого».

Когда встречи становятся обязанностью, это верный признак того, что большинство людей в группе не понимают, зачем они собираются вместе, и считают это пустой тратой времени. Большие группы обычно достигают этого переломного момента намного быстрее, чем малые.

Таким образом, группам численностью более 20–25 человек труднее стать настоящей командой. Но, как показывает история Burlington Northern, многочисленная группа может функционировать в качестве расширенной команды, чья эффективность стимулируется благодаря воздействию настоящей команды, находящейся внутри расширенной команды. Самые сильные расширенные команды возникают тогда, когда ими управляют настоящие команды, как это было в Burlington Northern Intermodal. Но и другие команды могут производить подобный эффект. В следующей главе мы, в частности, расскажем историю команды под названием ELITE, которая увлекла своим примером многих коллег, объединившихся в расширенные команды, что значительно повысило эффективность всей организации.

Однако между расширенными и настоящими командами существуют явные различия, обусловленные ограничениями концепции команды. Расширенные команды (при всех своих плюсах) не являются настоящими командами. По всем вышеупомянутым причинам большие группы людей обычно не могут четко определить общую задачу, конкретные цели, подход к делу и развить чувство взаимной ответственности, характерные для настоящих команд. А когда они пытаются это сделать, их усилия обычно заканчиваются поверхностными «миссиями» и благими намерениями. В результате, как это ни странно, распространение преимуществ команды на большую группу лучше всего достигается через постановку значимых целей перед отдельными подгруппами и помощь этим подгруппам в развитии качеств настоящей команды. Одна настоящая команда внутри большой группы будет гораздо сильнее влиять на общую эффективность, чем бесчисленные заявления о миссии и командной работе.

Взаимодополняемые навыки

Настоящая команда должна развить надлежащий набор навыков, т. е. всех взаимодополняемых навыков, необходимых для выполнения работы. Они разделяются на три категории:

• Профессиональные или функциональные навыки. Группа врачей не смогла бы самостоятельно вести в суде дело о дискриминации при приеме на работу. Однако команды из врачей и адвокатов часто занимаются делами о врачебных ошибках и причинении вреда здоровью. Аналогично группы по разработке новых продуктов, включающие только маркетологов или инженеров, вряд ли будут столь же успешны, как команды, включающие тех и других специалистов.

• Навыки решения проблем и принятия решений. Команды должны уметь идентифицировать проблемы и возможности, с которыми они сталкиваются, оценивать доступные альтернативы развития и затем приходить к оптимальным компромиссам и решениям. В самом начале командам нужны люди именно с такими навыками, но в дальнейшем многие члены команды успешно развивают эти навыки у себя.

• Навыки межличностного взаимодействия. Взаимопонимание и приверженность общей цели не могут возникнуть без эффективной коммуникации и конструктивного конфликта, которые, в свою очередь, зависят от навыков межличностного взаимодействия. Эти навыки включают готовность к риску, полезную критику, объективность, активное слушание, готовность доверять другим людям и оказывать им поддержку, а также признавать чужие интересы и достижения.

Как подсказывает нам здравый смысл, игнорировать навыки при подборе команды было бы большой ошибкой. Команда не сможет сделать ни шага в отсутствие хотя бы минимального набора навыков, особенно профессиональных и функциональных. И ни одна команда не сможет выполнить поставленную перед ней задачу без развития всех необходимых навыков. Поэтому удивительно, как много команд формируется исключительно на основе личной совместимости людей или их формального положения в организации.

Примечательно, однако, что не менее распространенной ошибкой является чрезмерное преувеличение значения навыков при подборе команды. Почти во всей популярной литературе на эту тему делается акцент на наборе навыков (особенно межличностного взаимодействия) как предварительном условии формирования команды – почти как рецепт. А между тем, проводя исследование, мы не встречали ни одной команды, изначально располагавшей всеми необходимыми навыками. Зато обнаружили, что команды служат мощными двигателями персонального обучения и развития. Сосредотачиваясь на эффективности, команда быстрее выявляет пробелы в навыках и конкретные потребности в обучении отдельных ее членов с целью заполнить эти пробелы. Приверженность общему делу пробуждает здоровый страх неудачи и стремление к учебе в противоположность безразличию, свойственному тем, кого заставляют учиться.