Командный подход. Создание высокоэффективной организации - [29]

Наконец, чувство индивидуальной ответственности перед командой каждого ее члена также мотивирует к обучению. Будучи направленным на достижение общих целей, естественный индивидуализм стимулирует обучение внутри команд. За исключением некоторых профессиональных и функциональных навыков, большинство людей способны овладеть компетенциями, которые могут потребоваться команде. А наш индивидуализм заставляет нас находить способ внести в общее дело личный осязаемый вклад. Следовательно, если у команды есть соответствующий потенциал, она в состоянии обеспечить развитие любого необходимого навыка.

Например, ни один из членов Burlington Northern Intermodal Team, перед которой стояла во многих отношениях классическая маркетинговая задача, не имел специальных навыков в сфере маркетинга. Но именно возможность личностного роста, предлагавшаяся командой, стала источником многих преимуществ и успехов. Аналогичный феномен демонстрируют и другие команды. Еще пример: директор завода в компании Weyerhaeuser, включенный в команду по разработке бизнес-стратегии, чувствовал, что тормозит коллег из-за отсутствия у него компьютерной грамотности. Но он так хотел с ними работать, что потратил много часов на овладение необходимыми компьютерными программами. General Electric в плановом порядке обучает новых сотрудников навыкам межличностного взаимодействия и решения проблем, чтобы помочь им стать эффективными членами команды. Когда в компании Motorola менеджер предложил самоуправляемой команде заменить одного неграмотного ее члена, чтобы тот не снижал общую эффективность, команда настояла на том, чтобы обучить его чтению и оставить в своих рядах.

Таким образом, задачей для потенциальной команды является достижение правильного баланса между изначальным подбором сотрудников и последующим их развитием. Тем самым будет создаваться полный набор взаимодополняемых навыков, необходимых для выполнения стоящей перед командой задачи.

Приверженность общей задаче и поставленным целям

Общая задача и поставленные цели неразрывны. Мы не встречали без них ни одной настоящей команды. Краткосрочные цели всегда должны быть непосредственно связаны с главной задачей; в ином случае члены команды придут в замешательство, разъединятся и съедут к посредственным результатам.

1. Общая значимая задача определяет характер и мотивацию команды. Работая над формированием значимой задачи, команды определяют направление деятельности, движущие силы и развивают чувство взаимной приверженности. При этом первоначальное направление может быть задано команде извне. Распространенное утверждение, что команда «признает» задачу своей, только если руководство будет полностью держаться в стороне, больше мешает, чем помогает потенциальным командам. На деле же лишь в исключительных случаях (например, если речь идет о предпринимателях) команда самостоятельно определяет для себя задачу.

Большинство команд формулирует свою задачу в ответ на требование или идею, исходящие от руководства. Например, команда ученых в Xerox разработала концепцию персонального компьютера после того, как президент компании призвал создать новую «архитектуру информационной системы». Команда Rockingham Dri-Lock корпорации Sealed Air сформулировала свою задачу, получив распоряжение от руководства ликвидировать убытки и сократить время простоев. Команда Deal-to-Steel в корпорации Enron поставила перед собой цель – значительно улучшить процедуру заключения сделок на строительство трубопроводов в ответ на выраженное топ-менеджментом недовольство по поводу бюрократических барьеров.

Указания со стороны руководства помогают командам приступить к работе в рамках предъявляемых компанией требований к реализации проектов. Боб Уотерман и Том Питерс называют это «пространством для решений»; т. е. границы и сферы полномочий определяются достаточно четко, чтобы задать направление, но и достаточно гибко, чтобы разрешать модификации, необходимые для развития взаимной приверженности. На рис. 3.1 представлен один из лучших планов командных действий. Он был разработан в Procter & Gamble в период впечатляющих преобразований, направленных на повышение эффективности компании, с 1985 по 1991 г. План четко очерчивает права, цели и сферу полномочий команд, но оставляет для них широкое пространство, чтобы они могли самостоятельно определить конечные результаты, сроки и подход к делу.

Лучшие команды вкладывают очень много времени и сил в исследование и формулирование общей задачи, которой они привержены как на коллективном, так и на индивидуальном уровне. Настоящие команды никогда не прекращают подобную «работу над задачей», поскольку она помогает создать у каждого сотрудника четкое понимание смысла своей деятельности. Если посвятить этому достаточно времени и заинтересованного внимания, то неизбежно возникнут значимые устремления, которые будут мотивировать команду и создадут прочное обоснование для дополнительных усилий.

Послушайте, например, как три человека описывают миссию и подразумеваемые ценности Zebra Team, которая управляет 1500 работниками компании Kodak, производящими 7000 разновидностей черно-белой пленки: