Командный подход. Создание высокоэффективной организации - [26]

Гринвуд упустил еще одну тонкость в этой истории. Он настаивал на том, что главным фактором при создании высокоэффективной команды служит правильный начальный подбор сотрудников. Между тем, как показывает опыт его команды, в то время как Билл действительно «выбирал» каждого человека, команда в свою очередь «выбирала» себя – не только в самом начале, но и, что наиболее важно, на протяжении своей работы. Например, Брейди, Девитт и Бернс хотели присоединиться к Гринвуду точно так же, если не больше, чем сам Гринвуд хотел видеть их в своей команде. Кроме того, членство в ней было вопросом не столько первоначального выбора, сколько ежедневного вклада. Как и во всех эффективных командах, члены Intermodal должны были зарабатывать свое место в ней каждый день. Таким образом, в то время как первоначальный подбор сотрудников действительно важен для достижения эффективности, но гораздо важнее в дальнейшем создать для них условия, способные поощрять к постоянному развитию и подтверждению своего права на членство в команде.

Наконец, эта история неожиданно вносит поправки в представление о количестве людей, которые могут сформировать команду, и о влиянии команд на окружающих. В разговорах с участниками Intermodal выяснилось, что семь ключевых фигур были единственными членами команды. Но они никоим образом не стремились преуменьшить решающий вклад своих коллег на том основании, что те не входили в команду. Каждый предпочитал использовать в отношении своей семерки такие выражения, как «внутренняя группа» или «основная команда». Но все-таки инстинктивно они понимали, что их роли отличались от ролей остальных 45 человек в подразделении интермодальных перевозок.

Эта история наглядно демонстрирует, насколько недооценивается влияние настоящих команд на «расширенные команды» вокруг них. Своим отношением к делу и поведением команды, подобные Intermodal, заражают энергией и энтузиазмом других, таким образом расширяя положительное влияние на эффективность за пределы своих прямых результатов. Феномен «расширенной команды» выходит за рамки командной работы и поддержки; он помогает прояснить и углубить направленность, мотивацию, ценности и стандарты эффективности у более широкой группы. Именно поэтому мы утверждаем, что создание нескольких настоящих команд – один из лучших способов повышения этики эффективности в организации.

История Intermodal Team поистине замечательна. Эти семеро и расширенная команда вокруг них превратили деловую возможность в миллиардный бизнес и сделали это вопреки тяжелым обстоятельствам. Каждый из членов команды превзошел самого себя и получил особый, незабываемый опыт. Безусловно, их приверженность делу и достигнутые результаты выделяются на общем фоне. Но сам успех их деятельности, особенно в сравнении с менее эффективным командным опытом, порождает массу вопросов. Если команды действительно располагают таким потенциалом эффективности, почему мы так часто упускаем из виду или недооцениваем командный вариант? Почему настоящую команду так легко распознать и так трудно создать? Какие отношения, предположения и привычки мешают нам в этом? Проведенные исследования убедили нас в том, что ответы на эти вопросы, как и неиспользованный потенциал команд, нужно искать сначала в осознании, а затем в дисциплинированном применении проверенных принципов командной эффективности.

Глава 3 Основы команды: определение и правила работы

Зачем нужно определять «команду»? Главным образом затем, чтобы разъяснить, что мы подразумеваем под командой, поскольку разные люди вкладывают в это слово разный смысл. Одни думают исключительно о спорте, где главную роль играют индивидуальные рекорды и упорные тренировки ради победы. Другие размышляют о ценностях командной работы, таких как сотрудничество, коллективизм и взаимопомощь. Третьи считают, что командой является любая группа совместно работающих людей или же любая управленческая группа. А кто-то при слове «команда» представляет пару людей, например супружескую или партнерскую.

Кроме того, существуют очень разные точки зрения на плюсы и минусы команд. Некоторые, подобно нам, считают команды мощными двигателями эффективности. Другие полагают, что команды ценны прежде всего тем, что создают и укрепляют чувство уверенности в себе у ее членов или же развивают у них чувство сопричастности к настоящему делу и расширяют полномочия, а также способности к командной работе. Третьи считают, что команды полезны только при реализации краткосрочных проектов. Однако многие убеждены, что командный подход ведет только к пустой трате времени и ресурсов, мешает индивидуальной самостоятельности и эффективности. Наконец, есть и такие, кто воспринимает команды как личную угрозу из-за возможности потери иерархического контроля.

Учитывая эти различия, мы хотим дать четкое определение, чтобы устранить путаницу при интерпретации историй и выводов, представленных в книге. Мы также хотим разъяснить, чего не будем делать. Мы не будем дискутировать с другими авторами о значении слова «команда». Описываемые в книге группы можно назвать как угодно. Например, мы могли бы назвать их «эффективными группами» или «центрами эффективности». Или даже придумать совершенно новый термин. Но мы решили назвать их «командами» (фактически «настоящими командами», как вы увидите дальше). Читатели могут использовать любую терминологию, которую они сочтут наиболее подходящей. Давая определение, мы хотим лишь передать