Командный подход. Создание высокоэффективной организации - [25]

Лидерские функции также были распределены среди всей команды. По словам Гринвуда, его собственная роль заключалась в создании творческой атмосферы, тогда как сам он занимался в основном продвижением Intermodal внутри компании и среди клиентов. Интеллектуальное лидерство исходило главным образом от Девитта, Кейна и Хепнера. Бернс проявил себя прирожденным социальным лидером, обеспечивая позитивную обратную связь и поддержку.

«Я никогда не работал на Билла Гринвуда, – подчеркивает Хепнер. – Я работал с Биллом Гринвудом».

Работа и вознаграждение

После успешного запуска пилотных узловых станций уже ничто не могло остановить эту мощную команду. Когда финансовая служба отказалась предоставить им действующую модель затрат, на основе которой можно было выстроить структуру ценообразования, команда ее «позаимствовала». Когда они не смогли получить необходимую информацию и компьютерную поддержку, чтобы подготовить отчет о прибылях и убытках, члены команды нарушили правила компании и принесли на работу собственные персональные компьютеры. Когда им понадобилось коммуникационное оборудование, чтобы оставаться на связи друг с другом и с расширяющейся сетью узловых станций, они в обход отдела коммуникаций купили голосовую почту. Команда играла честно, но по собственным правилам. А правило номер один гласило: «Любой ценой достигать эффективности».

Компания Burlington Northern традиционно предпочитала не привлекать к себе внимания прессы; Intermodal активно себя рекламировала. Чтобы наладить контакт с автоперевозчиками, команда Гринвуда сознательно – и кощунственно, по мнению прочих железнодорожников, – убрала из своей рекламы изображения поездов. В то время как все в отрасли красили вагоны в белый цвет, Intermodal заказала зеленые платформы. Члены команды первыми стремились испытать любое новое оборудование; однажды они даже заказали трейлеры, еще не одобренные Interstate Highway Commission (Комиссией по межштатным автомагистралям).

Как проницательно заметил Дейв Бернс, во всех своих действиях команда руководствовалась «иезуитским принципом» менеджмента: «Гораздо легче испросить прощения, чем разрешения».

Однако, учитывая ее достижения, команде редко приходилось просить прощения. Через 18 месяцев Burlington Northern стала лидером на рынке интермодальных перевозок среди железнодорожных компаний и начала составлять конкуренцию автоперевозчикам. Компания била рекорд за рекордом, увеличив объем перевозок с 5000 трейлеров в неделю до 7000 и затем до 12 000, не увеличивая при этом число самих трейлеров. «Мы выжали из системы гораздо больше того, на что она, по расчетам, была способна! – восклицает Гринвуд. – Показатели были умопомрачительными».

Все до единого они чрезвычайно гордятся плодами своего труда. Достигнутые результаты превысили самые оптимистичные ожидания команды. Сегодня члены Intermodal Team занимают высокие посты в той самой компании, которая так долго и упорно с ними боролась. Билл Гринвуд стал операционным директором; Марк Кейн возглавил отдел тяги стоимостью $4 млрд; Билл Девитт стал вице-президентом по маркетингу в автоперевозках.

Но из разговора с этими людьми становится ясно, что наибольшим вознаграждением для каждого из них стала сама их команда. Общие чувства хорошо выразил Кен Хепнер: «Мало кому выпадает шанс поработать в такой команде, как эта. У меня никогда прежде не было подобного опыта, да и с тех пор тоже. Но я уверен, что хочу повторить его снова».

Заключение

Многие факторы, объясняющие успех Burlington Northern Intermodal Team, лежат на поверхности. Это приверженность членов команды общему делу и поставленным целям, чувство взаимной ответственности, открытость и взаимоуважение в общении и даже чувство привязанности друг к другу. Все это хорошо знакомо тем, кому довелось работать в настоящих командах. Здравый смысл подсказывает нам, что, когда эти условия существуют, можно с большой вероятностью ожидать появления настоящей команды и той высокой эффективности, которую она достигнет.

Другие важные аспекты, обусловившие успех Intermodal Team, могут быть менее очевидны. Впервые мы услышали об этой команде от Билла Гринвуда в разговоре совсем на другую тему. Подобно многим топ-менеджерам, он был склонен думать о командах в узком смысле – как о специальных проектных или целевых группах. Но когда мы начали описывать характеристики настоящей команды, он тут же, широко улыбаясь, вспомнил о Intermodal Team. Эти семеро не ставили перед собой цель стать командой и на самом деле никогда не думали о себе как о команде.

Она не требовала от них «дополнительного» или «сверхурочного» времени и внимания, отвлекая от выполнения индивидуальных обязанностей. Командный подход был просто их способом делать свою работу, и точка. Разумеется, работа в команде требовала от ее членов больших усилий, но это повышало, а не снижало их эффективность. Многим менеджерам свойственно заблуждаться насчет того, что командный подход только создает дополнительные расходы, отвлекает ресурсы и размывает ответственность. К сожалению, такое отношение мешает им в полной мере использовать потенциал интегрированных командных усилий и приверженности делу в ситуациях, где взаимная ответственность становится важнее индивидуальных ролей.