Командный подход. Создание высокоэффективной организации - [23]

Формирование подхода к делу

Тесное взаимодействие было характерно для их командного подхода, начиная с количества времени, которое они проводили вместе. Члены команды встречались каждое утро с 8.00 до 8.20 и постоянно взаимодействовали в течение рабочего дня – он зачастую длился у них 18 часов вместо обычных восьми. Даже сегодня они вспоминают, как посреди ночи или спозаранку будили друг друга телефонными звонками, чтобы продолжить обсуждение важного вопроса. В первый год Гринвуд и Хепнер, «совы» по образу жизни, почти каждый день разговаривали друг с другом по телефону с 23.00 до полуночи. Если возникала проблема, которую не удавалось решить на утренних встречах и в течение недели, вся команда собиралась в воскресенье днем дома у Гринвуда. Они требовали друг от друга прямоты и объективности.

«Если вы предлагали команде идею, – говорит Девитт, – она подвергалась тщательнейшей проверке по всем направлениям. Все хорошо разбирались в специфике рынка, операций, оборудования и т. д. Никто в команде не трепался. Отчасти поэтому мы так глубоко доверяли друг другу. Ты знал, что, если твоя логика хромает, другие обязательно скажут: „Остановись. Давай-ка снова“».

Гринвуд соглашается: «У нас всегда возникало много разногласий, противоположных идей и мнений. Но неизменным оставалось чувство собственного достоинства и уважения к другим».

Как и все по-настоящему эффективные команды, эти семеро умело использовали доброжелательные отношения и взаимоуважение и никогда не теряли из виду своей главной миссии. Вся их деятельность была подчинена одной цели – построению в Burlington Northern успешного бизнеса интермодальных перевозок. Что должен сделать каждый из них и команда в целом – сегодня, на этой неделе, в этом месяце, – чтобы достичь цели?

«Мне кажется, – говорит Дэйв Бернс, – что ключевым в этой команде было слово „общее“. У нас все было общим. Мы полностью доверяли друг другу. И самое главное, что у нас имелась общая цель и общая стратегия, которую мы разработали сообща. Каждый день мы подводили итог: „Что мы сделали сегодня для выполнения нашего плана?“»

Ускоряя события

Своей целеустремленностью, самоотверженностью и трудовой этикой команда заразила все подразделение интермодальных перевозок, которое к середине 1982 г. выросло до 45 человек. Весной и летом того года все сотрудники подразделения работали над проектом по созданию узловых станций, который должен был окончательно показать, действительно ли Burlington Northern заинтересована в развитии бизнеса интермодальных перевозок: одобрит ли компания операционные и финансовые изменения, необходимые для того, чтобы сделать первый шаг по реализации рекомендованной комиссией стратегии?

Судьба проекта находилась под большим вопросом. Во-первых, сопротивление идее интермодальных перевозок достигло уже кабинетов топ-менеджмента. Во-вторых, для закрытия 160 старых погрузочных площадок и открытия новых узловых станций требовались немалые средства, которые можно было найти только за счет дефицитных ресурсов. В-третьих, команда Гринвуда шокировала коллег-железнодорожников предложением нанять для управления узловыми станциями автотранспортировщиков грузов, причем с предоставлением достаточно высоких должностей, дававших право на бонусы.

«Менеджеры все еще мыслили понятиями регулируемой отрасли, – говорит Билл Девитт, – где автотранспортировщики грузов были наихудшими врагами из всех возможных. И вот мы предлагаем нанять их на работу в самой сердцевине железной дороги!»

Все члены команды хорошо помнят тот день, когда проект организации узловых станций был представлен на суд генеральному директору и президенту компании. Подразделение интермодальных перевозок в полном составе несколько месяцев работало над проектом и возлагало на него большие надежды. Докладчиком был Гринвуд, и, несмотря на величину своих запросов и противодействие им, команда твердо верила, что Билл победит.

Совещание было назначено на полдень. С утра сотрудники подразделения пытались по обыкновению напряженно работать в своем скромном офисе, расположенном в здании штаб-квартиры компании в Форт-Уорте, но постепенно волнение нарастало. После обеда все начали ходить из кабинета в кабинет, собираться у кофейных автоматов, обмениваясь догадками и всё больше тревожась. Работа остановилась. К концу дня сотрудники, уже не сдерживаясь, спрашивали друг у друга: «Почему же они заседают так долго?»

На самом деле встреча прошла еще хуже, чем ожидал Гринвуд. Вместо часа она продолжалась четыре. С самого начала один из руководителей компании выступил против организации узловых станций, заявив, что никакие факты и доводы не заставят его переменить точку зрения. К счастью, другой руководитель, ранее недолго работавший в интермодальных перевозках, поддержал проект (хотя и робко), однако при этом не желал серьезно рисковать.

Несколько часов они обсуждали преимущества и недостатки проекта, и Гринвуд делал все возможное, чтобы получить добро, – опровергал возражения, старался развеять страхи, давал обещания. Но все его усилия были напрасны.

«В конце концов, – вспоминал Гринвуд, – оба начальника сказали, что не одобрят наш проект до тех пор, пока Intermodal делом не докажет свою правоту. Они хотели, чтобы мы запустили две пилотные узловые станции. И выбрали для этого два