Командный подход. Создание высокоэффективной организации - [117]
«Честно говоря, я и сам не понимаю, каким образом мы добиваемся таких успехов, – говорит Джон Найлз, тренировавший Killer Bees до 1991 г. – В команде никогда не было по-настоящему выдающихся игроков, но тем не менее все вместе они показывают замечательную игру. Думаю, не последняя роль принадлежит нашей местной общине. Люди по-настоящему поддерживают команду – и так на протяжении многих лет. Их отцы, братья и кузены когда-то сами играли в этой команде, а матери, сестры и тетушки всегда искренне за них болеют».
Если точнее, в составе команды никогда не было больше семи игроков, никогда за нее не выступал звездный игрок, который потом перешел бы в профессионалы, и никогда не было высокорослых игроков. Поэтому Найлзу и его подопечным приходилось каждый год развивать новые навыки и разрабатывать новые стратегии игры. Чтобы побеждать, Killer Bees требовались максимальная разносторонность, гибкость и скорость. Их игра – «командный баскетбол», и в этом им мало равных.
Найлз намекает еще на одно объяснение успеха Killer Bees: приверженность. У Killer Bees есть глубокая вдохновляющая миссия, которой нет у большинства других команд. Это не просто победы в баскетбольных матчах. Они привержены тому, чтобы обеспечить славу и признание для своего маленького городка, сохранить и обогатить полученное ими наследство, и чрезвычайно привержены друг другу. Killer Bees знают, кто они, что делают и зачем.
Баскетбол настолько сплачивает и сближает жителей Бриджхэмптона, что им могут позавидовать жители многих других населенных пунктов. Он формирует прочные дружеские связи между игроками, создает социальную среду для многих семей и обеспечивает небольшому городку такие славу и признание, которых вряд ли кто-то мог ожидать от нескольких баскетбольных побед. Такова сущность значимой миссии.
Все это, в свою очередь, питает невероятную трудовую дисциплину и стремление повышать свой профессиональный уровень, характерные для команды. Мальчишки в Бриджхэмптоне начинают играть в уличный баскетбол еще до того, как начинают ходить в школу, и продолжают тренироваться 365 дней в году до, на протяжении и после окончания учебы в школе. Если кто-то выводится из игры, когда нарушает правила, заболевает, оканчивает школу или переходит в другую, его товарищи по команде всегда закрывают брешь и продолжают играть дальше. Причем Найлз не был единственным лидером. Спонтанные лидеры появляются и меняются во время каждого матча в зависимости от ситуации и имеющихся под рукой игроков. Когда Найлз в 1991 г. ушел на пенсию, его сменил Карл Джонсон, разумеется, сам бывший игрок Killer Bees.
Кажется, что игроки этой команды всегда оказываются на высоте; «прыгая выше головы», они выигрывают у более сильных и талантливых соперников на протяжении более 12 лет. Например, в 1989 г. власти штата грозились закрыть школу, объединив ее с другим учебным заведением. Родители учеников и друзья школы в течение многих месяцев боролись с властями штата, но все их усилия были напрасны. Когда команда готовилась к одной из своих последних в сезоне игр, школа, казалось, была обречена.
Этим вечером баскетболисты Killer Bees начали матч не очень успешно. К концу игры они существенно отставали от соперника, и их болельщики уже настроились на поражение, как вдруг стала известна потрясающая новость: власти штата смягчились и дали школе еще один год. В «Улье» (так называется спортзал) вспыхнуло всеобщее ликование. Эмоции и энтузиазм, вызванные хорошими новостями, позволили игрокам собраться с силами, выиграть матч и выйти в плей-офф чемпионата штата – одержав очередную из десятков волевых побед, которыми так богата их история.
Как это характерно для большинства высокоэффективных команд, быть членом Killer Bees само по себе является вознаграждением. Найлз всегда настаивал на том, чтобы школьная успеваемость стояла на первом месте; все его игроки успешно окончили школу, и большинство поступило в колледжи. Однако мало кому из игроков Killer Bees хватило таланта, чтобы играть в университетских баскетбольных командах, и никто из них не стал звездой профессионального баскетбола. Разумеется, нет никакой финансовой выгоды в том, чтобы играть за Killer Bees. Все вознаграждение заключается в членстве – и ярких воспоминаниях – от этой уникальной, вдохновляющей и высокоэффективной команде.
И на тот случай, если вы думаете, что все дело в тренере, сообщаем, что Джон Найлз ушел на пенсию в 1991 г. и в том же году команду покинули три выпускника. Разумеется, команда потеряла непревзойденного лидера и наставника мальчишек. Какой-нибудь другой команде понадобилось бы несколько лет, чтобы оправиться от потрясения, и, возможно, она бы никогда не смогла вернуться на прежний уровень. Но болельщики Killer Bees нисколько не были удивлены, когда команда в следующем сезоне вышла из стартовой группы, как будто бы ничего не произошло, – выигрывая у более многочисленных и сильных соперников, одерживая волевые победы к восхищению своих болельщиков и по-прежнему продолжая прославлять свой маленький городок. Пожалуй, лучше всего описал боевой дух этой команды Рик Мерфи в своем репортаже в
Эта книга – продолжение первой части, вышедшей в 2015 г. Во второй части анализируются 100 дел ФАС России против малого и среднего бизнеса за 2016—2018 гг. Несмотря на принятие 3.07.2016 закона об «иммунитетах» для малого бизнеса от антимонопольного контроля, подходы ФАС изменились незначительно. По основным объектом преследования остаются н самые крупные игроки на рынке. В книге предлагается реформа антимонопольного регулирования, предусматривающая полное прекращение преследования МСП.
Нейробиолог Шрини Пиллэй, опираясь на последние исследования мозга, примеры из спорта и бизнеса и истории из своей психологической практики, бросает вызов традиционному подходу к продуктивности. Вместо внимания и сосредоточенности он предлагает специально «расфокусироваться», чтобы стимулировать креативность, развить память, увеличить продуктивность и двигаться к целям. На русском языке публикуется впервые.
Сразу после выхода в свет эта книга заняла первые места на Amazon среди книг по маркетингу и клиентскому сервису. Формирование источника регулярной выручки для компании – важная задача каждого предпринимателя. Благодаря разнообразию разновидностей бизнес-моделей на основе подписки для каждой отрасли можно найти подходящий вариант. Подписчики в любом случае намного ценнее для компании, чем обычные покупатели. Эта книга для всех, кто хочет построить бизнес-модель, приносящую регулярную прибыль. На русском языке публикуется впервые.
В бизнесе да и в жизни уже не так важно, что именно вы делаете. Гораздо важнее то, как вы это делаете. Дов Сайдман, основатель и CEO компании LRN, на страницах своей книги убедительно доказывает: моральные «факторы», прежде считавшиеся «факультативными», определяют сегодня ваш успех. Только ориентируясь на нравственные ценности, выстраивая отношения на основании доверия и заботясь о собственной репутации, вы сможете обойти конкурентов и преуспеть в бизнесе и в жизни. Эта книга будет полезна владельцам компаний, руководителям и менеджерам, которые заботятся не только о прибыли, но и о том, какое наследство они оставят своим детям.
Инновации являются важнейшим фактором роста. Сегодня, более чем когда-либо, компании должны внедрять инновации, чтобы выжить. Но успешные инновации – это очень непростая задача. Авторы – партнеры всемирно известной консалтинговой компании Simon-Kucher & Partners Strategy & Marketing Consultants знают о чем говорят. Георг Таке – ее генеральный директор, а Мадхаван Рамануджам – партнер в Сан-Франциско. Simon-Kucher & Partners – глобальная консалтинговая компания, насчитывающая 900 профессионалов в 33 офисах по всему миру.
«Шпаргалки для менеджеров» – это ваши «карманные консультанты» в решении самых разных проблем деловой, да и повседневной жизни. Ничего лишнего – только самое главное!Аттестация персонала – важнейший этап в работе менеджера, который стремится к взаимопониманию и эффективному сотрудничеству с подчиненными. Здесь вы найдете практические советы о том, как проводить собеседование, выносить объективную оценку и способствовать профессиональному росту сотрудников.