Карибский кризис - [6]

К тому времени мне пришлось уволиться с двух фирм — Шеринг АГ и Биттнер, так как мне стало известно, что иностранные компании создали базу данных по сотрудникам для оптимизации работы своих HR-служб, и меня в любой момент могли вычислить. Я остался в Alcon Pharmaceuticals — там была самая высокая зарплата, кроме того, служебный автомобиль, заграничные поездки и широкие возможности получения дополнительного дохода. Компания специализировалась на производстве и продаже оборудования, инструментов, расходных материалов и медикаментов для офтальмологии.

Весной 1998 года я учредил собственную фирму и назвал её Совинком — я только что приехал из Будапешта, где увидел вывеску банка «Совинком», и мне настолько понравилось это название, что я решил его присвоить. У меня не было наработок, которые бы приносили высокий стабильный доход, не было постоянных поставщиков и покупателей. Я учредил бизнес буквально на ходу: шёл по улице, увидел объявление о сдаче офисных помещений, зашёл в здание и арендовал офис, не имея четких бизнес-планов. Первые два-три месяца арендованное мной помещение фактически пустовало. Наработки, темы, проекты появлялись постепенно. Поначалу Совинком был карманной структурой, на которую я скидывал заявки клиентов (как сотрудник иностранной компании я был обязан продвигать продукцию среди лечебных учреждений, ориентируя их на официальных дистрибьюторов, которые находились, как правило, в Москве — своего официального склада, legal-entity, на тот момент у компании не было), а также реализовывал продукцию, выданную для бесплатной раздачи потребителям в качестве промоушена. У меня была идея сделать из Совинкома официального дилера Alcon Pharmaceuticals — заключить прямой договор, самому растамаживать, получить хорошие скидки, и, пользуясь служебным положением, продвигать свою компанию. Но это мне не удалось — мой руководитель, приехав в офис на переговоры с подставным директором, посчитал эту фирму недостаточно серьезной. К тому же, у меня не было средств, чтобы сделать крупную предоплату.

Глава 3, В которой рассказывается, как я вывел свою фирму на рынок медицинского оборудования и расходных материалов

Итак, мне не удалось сделать из Совинкома официального дилера компании Alcon Pharmaceuticals, региональным представителем которой я являлся. Тогда я вышел на конкурентов, компанию «Джонсон и Джонсон» (строго говоря, Джонсон конкурировал с Алконом только по одной позиции — офтальмологический шовный материал). Региональным менеджером Джонсона по Южному федеральному округу был Вениамин Штейн, он проживал в Ростове, там же находился его офис (на тот момент ему было около 40, мне — 26). Он приехал в Волгоград, встретился со мной, и на этой встрече я заявил, что хочу стать дилером компании Джонсон и Джонсон и готов сделать предоплату в размере $5000 — попробовать, как пойдет этот товар. Не имея понятия, что это за товар, я попросил Штейна составить спецификацию самому. Он выставил мне счет, который я тут же оплатил; но товар завис — мне подсунули неходовые позиции, застрявшие на московском складе. Штейн уже имел в Волгограде дилера, некоего Курамшина, но разглядел во мне гораздо больший потенциал. К тому же, в МНТК «Микрохирургия глаза» он получил очень лестный отзыв обо мне как о надежном партнере. Правильное понимание ситуации пришло к нему уже после того, как он мне впарил неликвид. Он помог мне реализовать зависшие позиции и стал проводить через Совинком свои сделки — на условиях дележа чистой прибыли 50\50 (втайне от своего руководства, конечно, поскольку у него была аналогичная со мной ситуация: как представитель иностранной компании он не имел права вести собственный бизнес, он должен был предлагать конечным потребителям закупать продукцию на московском складе либо у официальных дистрибьюторов). И ему пришлось объяснять своему руководству, почему он проводит сделки через Совинком. Он говорил начальству, что эту фирму ему рекомендуют главврачи больниц, так как получают оттуда комиссионные. Впоследствии Штейн сказал, что изначально намекал Курамшину (который стал моим конкурентом) на возможность подобного сотрудничества — что будет ориентировать на него клиентов при условии получения комиссионных, но тот оказался на редкость непонятливым, кроме того, сам по себе не внушал доверия — держался бирюком, не поддерживал отвлеченных бесед и отличался тяжеловесным нравом и наивностью мещанских вкусов. Со мной же Штейн довольно быстро сработался и стал проводить через Совинком все свои сделки — не только с волгоградскими клиентами, но и ростовскими, ставропольскими, краснодарскими, казанскими, и прочими. Самыми крупными оказались Волгоградский областной кардиологический центр и РКБ Казань (Республиканская Клиническая Больница). Мы делили полученную прибыль на двоих, договорились о том, что Совинком является нашей общей компанией, но он не подпускал меня к клиентам, которым носил комиссионные и даже не давал их номера телефонов, хотя была настоятельная необходимость общения с исполнителями для решения оперативных вопросов: обсуждение спецификации, вопросы доставки, и так далее. Порой возникали накладки из-за того, что он физически не успевал обрабатывать заявки и контролировать отгрузки. В конце концов он передал мне данные всех клиентов, по которым у нас был небольшой оборот, оставив себе нескольких крупных.