Каменный пояс, 1987 - [12]

«Барьер новой должности» не каждому удается преодолеть с ходу. Заступив на новую должность, один не спешит с выводами и новшествами, ему сподручнее в новом своем качестве руководствоваться прежними, привычными мерками — в масштабах участка, смены, бригады. Другой же новую свою должность воспринимает как радикально отличную, поддается порыву сейчас же, немедленно что-то улучшить, поправить, единым натиском и сразу вывести участок из прорыва, порой даже склонен приукрасить действительное положение вещей, хотя и не представляет себе, как потом оправдать «аванс». Третий ясно сознает, что он «всего-навсего» дублер и через несколько дней уступит руководство цехом, в котором все останется по-старому, и потому старается вообще ничего не менять, полагаясь в эти дни повышенной ответственности на автоматизм, выработанный в руководстве подлинным начальником.

Когда в деловую игру играют не от случая к случаю, систематически, этот «барьер новой должности» обязательно должен проявить себя где-то в ком-то. Он существует реально, и не учитывать его нельзя: есть опасность, что для засидевшегося в дублерах кандидата на выдвижение деловая игра превратится в формальность. Такой дублер просто-напросто привыкает к своей роли все время начинающего.

На швейной фабрике специально не оговариваются все тонкости этого «барьера». Но во внимание он, конечно, берется составителями списка должностной передвижки. Одного и того же дублера тут «мнут» на разных должностях, не давая ему «заигрываться». Не дает «заигрываться» и обязательная защита дублером после игры каждого своего решения.

Я говорил на фабрике с людьми. Редкий человек здесь безразличен к игре и не видит в ней смысла. Обыкновенно это люди, которых ни разу не коснулась передвижка «по вертикали». Большинство заинтересованно участвуют в игре, понимают, что игра — форма учебы. А факты свидетельствуют, что чем заинтересованнее отношение человека к эксперименту, в котором он задействован, тем, как правило, быстрее становится он руководителем.

Наталья Ивановна Кабытова пришла на фабрику из базового ПТУ (которое, кстати, закончила с отличием). Поработала немного швеей. Потом училась в институте, вернулась на фабрику инженером. В деловых играх она дважды дублировала начальника цеха. Энергичная и очень эмоциональная, она остро переживала всякий промах в работе, но не боялась идти на компромисс. Последняя деловая игра стала для нее испытанием на зрелость руководителя. Она знала это. Экзамен выдержала успешно. И когда заменила ушедшего на пенсию прежнего начальника (Людмилу Павловну Ефимову), в цехе даже не почувствовали смены руководства: как был цех одним из лучших, так и остался в передовых. Никакого «барьера» тут не было.

Можно, конечно, возразить: мол, игра тут ни при чем, все зависит от личных качеств человека, кому доверяют цех. А Кабытова с отличием закончила и ПТУ, и институт, т. е. человек способный.

Все это так. Только я приведу еще пример.

После игры, когда настала пора проводить анализ, подводить итоги, выяснилось, что в четвертом цехе швеи-мотористки, хотя и поддерживают дублеров, переживают за них, всячески им помогают, но на их месте оказаться не хотели бы.

— Спрашиваю работницу, — рассказывала Алевтина Михайловна на итоговом совещании: — «Если завтра поставят мастером, пойдешь?» — «Не пойду», — говорит. Спрашиваю другую — то же самое. Видимо, есть еще робость перед ответственностью…

Вот этот момент — изжить робость перед ответственностью, научить человека смелости в самостоятельном принятии решения, пробудить в нем организатора, побудить его к творчеству — этот момент важен в оценке эффективности игры!

Тогда, на итоговом совещании, Дерябина прямо сказала:

— Не понимаю, зачем выдвигать тех, кто не хочет, в мастера, в бригадиры. Это первое. И второе — людей надо готовить к игре. Го-то-вить…

Аида Александровна, помнится, обратилась к начальнику восьмого цеха:

— Я слышала что-то насчет заявления. Вы подготовили человека на свое место?

— Нет, — был ответ. — Я не обязана искать себе замену, — сказала женщина. И прозвучало это как оскорбление, как вызов всем здесь сидящим — вон, дескать, сколько тут «заменителей».

Не знаю, что испытала она, когда увидела, как повернулись к ней головы десятков людей. Но, кажется, в ту минуту она готова была провалиться.

Дерябина, та даже руками всплеснула:

— Вот здорово, доигрались, называется! Кто же будет готовить вам кадры, скажите на милость?

А и в самом деле — кто?

Руководителей среднего звена — бригадиров, мастеров, начальников участков — ведь не выпускают вузы и техникумы. Фактически не готовят их и школы мастеров на производстве (они дают слушателям набор формул, рекомендаций, но не навыки управления). И если вовремя не заметить, назначая руководителя на должность, что у него не лежит душа к делу, можно немало дров наломать, прежде чем убедишься, что человек попал не на свое место.

О расстановке (и подборе) кадров на швейной фабрике по-настоящему стали задумываться после того, как игра полюбилась, стала интересной большинству, стала делом привычным и даже необходимым (каждый год здесь играют два раза). Она словно высветила людей. Выявились молодые толковые руководители. Вместе с тем выяснилось, что отдельные начальники живут старыми заслугами, утратили живинку в работе с людьми. Или тяготеют к другому делу. Тогда-то и началась настоящая передвижка руководителей, в которой за главные качества стали приниматься деловые.