Как воздействовать на влиятельных людей. Ум против силы - [37]

Управление строптивым подчиненным

Мишенью при воздействии на таких подчиненных могут быть их амбиции, желание доказать свою исключительность, а также особенности их темперамента и характера.

Руководитель говорит своему заместителю:

– Иван Иванович, нам спустили задание, совершенно невыполнимое. Как нам отбиться от него?

Честолюбивый И. И., любящий перечить, выискивающий любую возможность показать, что нужно было назначить начальником его, а не того, кто сейчас занимает этот поста, заявляет:

– Это задание выполнимо.

– Теоретически, конечно, да, но практически – невыполнимо.

– Оно выполнимо. Я знаю, как это сделать.

– Вы шутите?

– Не шучу.

– И как же?

– Вы увидите, я это сделаю!

– Фантастика!

– Через три дня принесу вам результат!

– Буду ждать.

Задание было успешно выполнено. Мишенью воздействия в данном случае явились потребность в самоутверждении, честолюбие заместителя, вовлечением – его привычка перечить, фоновым фактором – особенности его характера, побуждением к действию – брошенный ему скрытый вызов.

Дети как стимул дисциплины

Руководитель проводил планерку в начале рабочего дня – в 8:00. Регулярно кто-то опаздывал, и это затягивало совещание. Замечания, выговоры помогали мало. Тогда руководитель объявил: если будет хоть один опоздавший, он перенесет время планерки на самый конец рабочего дня. Опоздания сразу прекратились.

Дело в том, что весьма влиятельную группу в отделе составляли молодые матери, спешившие после работы забрать детей из детсада. Они знали, что забирать ребенка последним значит найти его зареванным, потому что разгневанная сверхурочным ожиданием воспитательница объяснит малышу, что «мама его не любит».

Эти мамаши и предупредили всех: если кто опоздает – пусть пеняют на себя. Руководитель знал эту ситуацию и использовал ее в качестве мишени воздействия на нарушителей. Вовлечением в контакт послужила личная заинтересованность группы сотрудниц. Фоновым фактором – влиятельность этой группы.

Этот пример эффективного скрытого управления подтверждает справедливость известного правила менеджмента: более качественно исполняются те распоряжения, в которых учитываются личные интересы исполнителей.

Управление нерадивым подчиненным

Оно может осуществляться, например, по методу Сократа, когда последовательно задается несколько вопросов, позволяющих привести собеседника к нужному для дела решению.

Перед руководителем стоит задача дать поручение сотруднику, который (это известно по опыту) будет спорить, доказывать, что это дело не входит в его обязанности и т. п. Возможен такой вариант диалога.

– Вы были на совещании по вопросу о…? – спрашивает руководитель у подчиненного.

– Да, был.

– И, конечно, обратили внимание на пункт четвертый решения?

– Да, а что?

– И правильно сделали – ведь этот пункт прямо адресуется вам: нужно сделать… (делается поручение и определяется срок).

Логика последовательно задаваемых вопросов такова, что после каждого ответа сужается число степеней свободы отвечающего: отвечая на каждый вопрос, оппонент определяет свою позицию, становится пленником предыдущих ответов. Сам себя загоняет в угол.

В рассмотренном примере нерадивый подчиненный, возможно, просто увильнул от совещания или присутствовал, но развлекался с айфоном (руководитель эти возможности не исключает), но ответить на первый вопрос «нет» он не решится, дабы сохранить лицо. А сказав «да», он отрезает себе пути отступления. То же и со вторым вопросом.

Мишенью воздействия на подчиненного стало здесь присущее каждому человеку желание выглядеть достойно. Вовлечение выполнено серией вопросов. Фоновое обеспечение создано двумя положительными ответами адресата.

Манипулирование подчиненными

Напомним, что манипуляция – это вариант скрытого управления, отличающийся тем, что воздействие совершается заведомо против воли адресата и наносит ему ущерб (материальный, моральный или психологический).

Руководитель-манипулятор, имея право управлять подчиненным по работе, присваивает себе право распоряжаться им как личностью. Это отношение к подчиненному может проявляться в разных формах: в подавлении или прямом доминировании, в манипулировании, в унижении – явном и грубом или утонченном и завуалированном.

В известной степени мягкое принуждение лучше, чем грубое попирание достоинства людей. Но основная проблема – посягательство на личность – при этом остается и загоняется вглубь сознания. Защититься от принуждения и унижения трудно, но все же легче, чем от манипуляции, поскольку при ней противостояние в основном завуалированное, усиленное должностными преимуществами манипулятора. При манипуляции внешний конфликт подменяется внутриличностным, его намного труднее распознать и труднее разрешить конструктивно, поскольку борьба с другим человеком осложняется борьбой с самим собой.

На использование манипуляции накладывается существенное этическое ограничение – она становится сугубо аморальной в том случае, когда, во-первых, руководитель прибегает к ней исключительно в личных целях, во-вторых, насилие над личностью превышает тот уровень, который диктуется спецификой работы и интересами дела.