Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса - [32]
Размежевались.
5. Поиск третьей стратегии – объединение
Перемешали группы и поставили задачу проанализировать плюсы и минусы каждой из стратегий, а затем нашли третий вариант. Поняли, что стратегия «Гагарин» нереалистична: да, есть крутые разработки, но совсем нет компетенций, которые обеспечили бы приемлемую экономику (себестоимость) новых продуктов. Один раз (первыми в мире запустить летающий автомобиль) можем, а вот сделать из этого продукт… увы, нет. Вариант «Петр Первый» (убираем свой R&D-центр и покупаем технологии на Западе) – тоже проигрышный: он замыкает компанию на стагнирующий российский рынок, а для международной конкуренции не хватает оригинальных разработок (быть лидерами в себестоимости – тоже не наш вариант). Стратегия «Петр Первый» обрекает компанию на локализацию и медленное умирание.
Найти третий вариант было невероятно сложно. Но вот он мелькнул и оказался весьма оригинальным: сохраняем свой R&D, но новые модели не производим сами, а размещаем заказы на китайских заводах. Эта стратегия была противоположна обеим первоначальным концепциям: в отличие от стратегии «Петр Первый» предполагалось сохранить громадный R&D-центр, а в отличие от стратегии «Гагарин» не предполагалось производить новые модели у себя. Новая стратегия вдруг всем понравилась: «почвенники» могли продолжать мечтать о «своем пути» – своих разработках и завоевании международного рынка, а «западники» понимали, как будет задействован более эффективный иностранный ресурс – пусть и не западный, а восточный. Стратегия была названа «Русское яблоко».
Объединились.
6. Стратегические инициативы
Стратегия «Русское яблоко» была доработана до конкретных инициатив
7. Социодрама «Путь к цели»
В ходе выделения ролей появились две оригинальные роли: Кулибин и Китайцы. Начался импровизационный спектакль. В середине пути стратегия рухнула: оказалось, что Кулибин и Китайцы несовместимы – они не могут делать общее дело. От полного провала спас Помощник, который перевез Кулибина в Китай, а Китайцев в Россию. Безнадежность была преодолена, цель достигнута. Нельзя сказать, что команда ликовала: сомнения оставались – но свет в туннеле появился, и вздох облегчения прозвучал.
8. Доработка стратегии «Русское яблоко» и инициатив
Сформулировали дополнительную инициативу: обучение русских чудо-инженеров английскому языку и кросс-культурной коммуникации. Более того, команда решила, что нужно делать распределенный российско-китайский центр с частичным расположение в Китае и сразу с китайскими сотрудниками; было также принято решение даже опытные образцы сразу собирать в Китае.
9. Персональная ответственность
Декларировали принцип «один человек – одна стратегическая инициатива». Участники подошли к инициативам и вызвались быть их лидерами. Затем обсудили механизм управления реализацией инициатив.
Сессии по развитию организации и тимбилдинги: в чем разница?
Включение в программу испытаний и игр роднит глубинную фасилитацию с классическим командообразованием. Этому особенно способствует тот факт, что в большинстве теорий командной эффективности главным фактором сильной команды выступает наличие общей цели (иногда говорят – «сверхцели»)[18]. Поэтому тренеры по тимбилдингу часто включают в программу чисто фасилитационный элемент – обсуждение общекомандной цели, а глубинные фасилитаторы, как мы только что видели, добавляют в программу игры и испытания, похожие на те, которые используются в тимбилдинге. И все же, несмотря на сходство, между этими двумя жанрами есть принципиальное различие: игры и испытания в тимбилдинге достаточно универсальны – они направлены на совершенствование командного взаимодействия и повышение сплоченности, в то время как игры и испытания, применяемые в рамках глубинной фасилитации, уникальны – они моделируют обсуждаемую в рамках сессию тему и помогают прожить ее и лучше разобраться в ней.
Как выглядит типовая логика тимбилдинговых тренингов? «Мы хотим быть единой командой. Первое: нам нужна общая цель – вырабатываем реальную общую цель. Второе: нам нужно умение сотрудничать – учимся сотрудничать на примере классических тимбилдинговых игр».
Совершенно иначе устроена глубинная фасилитация: «Мы хотим разработать цель и путь к ней. Начинаем с выработки/уточнения общей цели (пока все похоже); затем играем в уникальную, разработанную под задачу игру (или проходим испытание), где моделируем движение к цели и главные вызовы, заложенные в этом движении. Через игру не только глубже понимаем, что нужно сделать, чтобы дойти до цели, но и запускаем те внутрикомандные изменения, которые станут катализатором общеорганизационных изменений».
Потому игры подбираются совершенно по-разному. Для сплочения команды нам нужны игры, которые учат взаимодействовать и работать в одной команде. Существует «золотой пул» таких игр – главное, чтобы участники не играли в них раньше. Для глубинной фасилитации нужна уникальная игра (или испытание), которая послужит участникам узнаваемой моделью жизни в организации и с помощью которой можно будет разыграть прошлое, настоящее и будущее. Подобрать готовую игру такого рода чаще всего невозможно – ее необходимо придумать. «Путь к цели» в этом смысле – не игра, а рамка, которую глубинный фасилитатор прямо в ходе сессии насыщает уникальным содержанием.
Компания обязана иметь стратегию и строго ей следовать. Эта догма вкладывается в умы менеджеров всего мира преподавателями вузов и бизнес-школ, а также книгами и деловыми журналами. Но всегда ли стратегический подход работает? Может ли гибкий «оппортунистический» подход к управлению быть более эффективным? Марк Розин, консультант с 20-летним стажем, делится не только своими наблюдениями за попытками внедрения западного, стратегического подхода к управлению, но и показывает, что «оппортунистический» подход, основанный на гибкости и использовании неожиданных возможностей, зачастую лучше работает в российских условиях.
Адъюнкт-профессор философии Оксфордского университета излагает принципы эффективного альтруизма – основанного на научных методах подхода к благотворительности, прозванного «великодушием для высоколобых» – и утверждает, что мир может спасти не красота, а знание цифр и фактов.
«Макдоналдс» – отличная школа менеджмента, продуманные и выстроенные до мелочей производственные процессы. Благодаря четким стандартам компания добивается их идеальной синхронизации. Можно ли перенести этот опыт и практики в свою компанию и создать бизнес-фабрику в стиле «Макдоналдс»? Опираясь на многолетний управленческий опыт работы в «Макдоналдс», «Додо Пицце», «Вилгуд», предприниматель Марсель Зиганшин утверждает: в какой бы сфере вы ни работали, свой «Макдоналдс» можно построить везде. Книга состоит из трех основных частей: «Команда», «Эффективность и управление» и «Клиент».
Лозунг, провозглашенный Сталиным в 1935 году "Кадры, овладевшие техникой, решают все!", был не очень оригинальным. За 2500 лет до него Сократ сказал: "В каждом человеке есть солнце. Только дайте ему светить". За всю историю человечества деятельность любых организаций, от первобытных отрядов охотников до современных транснациональных корпораций, основывалась на одной и той же базе: на людях, которых теперь принято называть персоналом. А с помощью каких приспособлений, устройств и механизмов осуществляется деятельность персонала – зависело от технологий, которые когда-то были новыми.
Когда вас понимают – это счастье. А в бизнесе – еще и деньги. Вы сделали хорошую работу, у вас получился отличный продукт? Так расскажите о нем так, чтобы его смогли оценить по достоинству. Масштаб не важен – обращаетесь ли вы к друзьям, деловым партнерам или ко всему миру, умение объяснять – простой, но важный шаг к успеху. Для всех, кто хочет улучшить свою способность объяснять, а вместе с тем эффективно планировать, упаковывать и презентовать идеи. Легкое и доступное описание проверенных способов от основателя компании Common Craft, производящей объясняющие видеоролики. На русском языке публикуется впервые.
Сегодня привычное представление о работе безнадежно устарело. Каждый день люди отправляются в офис и убивают собственное время и время своей компании, впустую тратя жизнь на функционирование системы, построенной на устаревших соображениях о том, как надлежит выполнять работу и какой ей положено быть. Но глобальная экономика предпочитает действовать по двадцать четыре часа в сутки все семь дней в неделю. Единственный выход – полностью изменить правила игры… Используя систему «Исключительно результативная рабочая среда», описанную в этой книге, вы сможете привлечь в свою компанию самых лучших специалистов, существенно повысить эффективность их работы и сделать своих сотрудников по-настоящему счастливыми людьми.
Учебное пособие «Социальные технологии: деловые игры» представляет собой рефлексию знаний по теории игровых социальных технологий и методические рекомендации по применению метода игровой ситуации. Курс «Социальные технологии: деловые игры» разработан так, что учащиеся практически трижды обращаются к одной и той же теме, но с разных позиций: с позиции преподавателя на лекциях; с позиции исследователя на семинарах; с позиции практика на практических занятиях; при этом поощряется их самостоятельность и самобытность. Дисциплина «Социальные технологии: деловые игры» предназначена для направления подготовки 521500 «Менеджмент» и соответствует госстандарту ВПО общепрофессиональным дисциплинам направления (ОПД.В) – дисциплины и курсы по выбору студентов, устанавливаемые вузом.