Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса - [34]
Публичность, обнажение подлинного конфликта высвобождают энергию. Да, это взрыв – но если он не разрушает систему, то переводит ее на новый уровень функционирования.
Вскрыть внутренний конфликт, организовать публичный турнир и направить энергию взрыва на творческое развитие – вот миссия глубинного фасилитатора.
Логистическое приложение: время, место, участники
Книга посвящена содержательным вопросам фасилитации. В приложении давайте коротко затронем организационные моменты.
Состав участников
Наверное, самый важный из организационных вопросов – это правильный выбор участников. И главное, что нужно решить, – насколько широкий круг стоит приглашать.
Логика может быть разной:
1. Узкий круг: выберем минимальное ядро (пять-шесть единомышленников) и договоримся с ними, а потом этот круг можно будет расширить. Обычно такое минимальное ядро меньше, чем все правление компании. Назвать эту группу можно по-разному («стратегический комитет», или «штаб реформ», или совсем скромно – «группа по подготовке плана организационной реформы»), но дать какое-то название придется, поскольку тайно созывать такую сессию нельзя, а значит, какую-то логику выбора необходимо обозначить.
Основной довод за узкий круг понятен: пока нет абсолютной ясности и сплоченности реформаторского ядра, обсуждать в широком кругу опасно – люди не почувствуют достаточной мощи и неотвратимости реформ. Хотя это звучит логично и убедительно, я не сторонник начинать с узкого круга. Во-первых, так можно с самого начала безвозвратно потерять всех остальных: будучи демонстративно выключенными из процесса, они сразу уйдут в тотальную оппозицию. А во-вторых (и это главное), не с кем будет спорить, а значит, не хватит энергетики – и результат может оказаться слишком абстрактным, неприменимым в данной организации. Увы, но это частая история: пришли в компанию варяги-реформаторы, собрались, что-то решили, придумали, затем старая команда все саботировала – и на этом реформы выдохлись. Жизненно необходимо, чтобы реформаторы вступили с консерваторами в публичный спор, так что рассмотрим альтернативную логику.
2. Полное представительство. Речь идет о том, чтобы пригласить все функции – всех ключевых людей, от которых зависит жизнь компании. Обычно получается от 12 до 30 человек. Список может совпасть с правлением компании либо оказаться несколько шире.
Эта логика кажется мне хорошей: мы приглашаем всю команду, ответственную за жизнь компании, – такую, какая она есть, со всеми ее противоречиями и внутренними конфликтами. Тем самым мы получаем изначальную включенность каждого – по крайней мере даем каждому возможность внести свой вклад и сформировать свое отношение к ключевым вопросам развития компании. Кроме того, в таком составе мы почти наверняка получим доступ к главному конфликту, определяющему нынешний этап развития компании: обязательно будут консерваторы со своими весьма важными опасениями и реформаторы со своими иногда излишне революционными идеями.
Однако есть и еще один вариант, который многим кажется безумным.
3. Широкий круг – собрать для обсуждения будущего компании действительно большую группу, позвав людей снизу. Это могут быть 50 ключевых людей компании, или 100, или даже 200. Бывают стратегические сессии, на которые собирается вся компания (главное, чтобы она уместилась в одном зале).
«А не бред ли это? – спросите вы. – Разве можно всерьез обсудить и принять решения по реально важным вопросам в группе из 200 человек?» Эту точку зрения нередко можно услышать и от топ-менеджеров в ходе подготовки: «Все равно в таком большом составе никакого обсуждения не выйдет – либо галдеж, либо болото. Давайте все решения сформируем заранее, а на сессии будем коммуницировать и вовлекать». Большая группа действительно может оказаться очень молчаливой и конформистски настроенной, однако мы уже обсудили фасилитационные технологии, позволяющие вызвать ее на реальный и продуктивный диалог, – и если такой диалог начнется, его творческую мощь будет невозможно переоценить. Мне неоднократно приходилось вести сессии в формате конференции – и 100, и 200, и 300 человек, – и могу сказать, что они оказывали на жизнь компании влияние ничуть не меньшее, чем сессии правления. И не только во влиянии дело: на таких сессиях рождаются идеи и проекты, которых не было в головах топ-менеджеров до начала сессии.
В конце еще одна очевидная, но важная мысль о составе участников. Мой партнер Павел Безручко – очень мощный фасилитатор – соглашается вести стратегическую сессию только в том случае, если соблюдены два условия:
• сессии предшествует полноценная (длительностью не меньше часа) встреча с первым лицом;
• первое лицо участвует в сессии от начала до конца.
Я согласен с Павлом: если мы собираемся говорить о серьезных изменениях в компании, на сессии должен присутствовать первый руководитель – причем все время, с первых минут до самого конца. Это может стать для него серьезным испытанием – либо потому, что в те или иные моменты динамика сессии начнет «провисать», а первые лица очень нетерпеливы; либо потому, что ему трудно так много молчать; а возможно, ему будет действительно трудно запереться на два дня со своей командой и не общаться с внешним миром либо возникнет психологическое сопротивление – захочется «выскочить» из процесса… И тем не менее, несмотря на эти сложности, руководитель компании обязан пройти сессию от и до – и фасилитатор должен взять с него такое обязательство.
Компания обязана иметь стратегию и строго ей следовать. Эта догма вкладывается в умы менеджеров всего мира преподавателями вузов и бизнес-школ, а также книгами и деловыми журналами. Но всегда ли стратегический подход работает? Может ли гибкий «оппортунистический» подход к управлению быть более эффективным? Марк Розин, консультант с 20-летним стажем, делится не только своими наблюдениями за попытками внедрения западного, стратегического подхода к управлению, но и показывает, что «оппортунистический» подход, основанный на гибкости и использовании неожиданных возможностей, зачастую лучше работает в российских условиях.
Адъюнкт-профессор философии Оксфордского университета излагает принципы эффективного альтруизма – основанного на научных методах подхода к благотворительности, прозванного «великодушием для высоколобых» – и утверждает, что мир может спасти не красота, а знание цифр и фактов.
«Макдоналдс» – отличная школа менеджмента, продуманные и выстроенные до мелочей производственные процессы. Благодаря четким стандартам компания добивается их идеальной синхронизации. Можно ли перенести этот опыт и практики в свою компанию и создать бизнес-фабрику в стиле «Макдоналдс»? Опираясь на многолетний управленческий опыт работы в «Макдоналдс», «Додо Пицце», «Вилгуд», предприниматель Марсель Зиганшин утверждает: в какой бы сфере вы ни работали, свой «Макдоналдс» можно построить везде. Книга состоит из трех основных частей: «Команда», «Эффективность и управление» и «Клиент».
Лозунг, провозглашенный Сталиным в 1935 году "Кадры, овладевшие техникой, решают все!", был не очень оригинальным. За 2500 лет до него Сократ сказал: "В каждом человеке есть солнце. Только дайте ему светить". За всю историю человечества деятельность любых организаций, от первобытных отрядов охотников до современных транснациональных корпораций, основывалась на одной и той же базе: на людях, которых теперь принято называть персоналом. А с помощью каких приспособлений, устройств и механизмов осуществляется деятельность персонала – зависело от технологий, которые когда-то были новыми.
Когда вас понимают – это счастье. А в бизнесе – еще и деньги. Вы сделали хорошую работу, у вас получился отличный продукт? Так расскажите о нем так, чтобы его смогли оценить по достоинству. Масштаб не важен – обращаетесь ли вы к друзьям, деловым партнерам или ко всему миру, умение объяснять – простой, но важный шаг к успеху. Для всех, кто хочет улучшить свою способность объяснять, а вместе с тем эффективно планировать, упаковывать и презентовать идеи. Легкое и доступное описание проверенных способов от основателя компании Common Craft, производящей объясняющие видеоролики. На русском языке публикуется впервые.
Сегодня привычное представление о работе безнадежно устарело. Каждый день люди отправляются в офис и убивают собственное время и время своей компании, впустую тратя жизнь на функционирование системы, построенной на устаревших соображениях о том, как надлежит выполнять работу и какой ей положено быть. Но глобальная экономика предпочитает действовать по двадцать четыре часа в сутки все семь дней в неделю. Единственный выход – полностью изменить правила игры… Используя систему «Исключительно результативная рабочая среда», описанную в этой книге, вы сможете привлечь в свою компанию самых лучших специалистов, существенно повысить эффективность их работы и сделать своих сотрудников по-настоящему счастливыми людьми.
Учебное пособие «Социальные технологии: деловые игры» представляет собой рефлексию знаний по теории игровых социальных технологий и методические рекомендации по применению метода игровой ситуации. Курс «Социальные технологии: деловые игры» разработан так, что учащиеся практически трижды обращаются к одной и той же теме, но с разных позиций: с позиции преподавателя на лекциях; с позиции исследователя на семинарах; с позиции практика на практических занятиях; при этом поощряется их самостоятельность и самобытность. Дисциплина «Социальные технологии: деловые игры» предназначена для направления подготовки 521500 «Менеджмент» и соответствует госстандарту ВПО общепрофессиональным дисциплинам направления (ОПД.В) – дисциплины и курсы по выбору студентов, устанавливаемые вузом.