Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса - [33]

Шрифт
Интервал

Глава 8

Поэма организационного развития: дайте мне фасилитатора – и я переверну организацию

Мы начали разговор с процедурной фасилитации и шаг за шагом продвигались ко все более и более глубоким методам. И мы увидели, что самые глубокие методы фасилитации служат инструментом трансформации организации.

Глубинная фасилитация – это родовспоможение: невозможно с помощью фасилитации изменить организацию насильно, но можно помочь появлению того, что нарождается. И потому, говоря про фасилитацию, мы одновременно обсуждали и законы развития организации. Мы не рассмотрели их системно (это тема для отдельной книги), но увидели различные примеры простых, а чаще болезненных родов новой культуры.

Подытожим самые важные мысли и идеи о развитии организации. Ниже я выстроил эти мысли в последовательную цепочку рассуждений и сопроводил примерами из бизнеса и не из бизнеса. Получилась своего рода философская поэма о развитии любой живой системы и в том числе о развитии организации.

Философская поэма о развитии живых систем
I

В любой живой непотухшей системе – в организации, а также в команде, в семье и даже внутри одного человека – разворачивается внутренний спор, конфликт. Спорных вопросов много.

«Кто помоет посуду?» – «А кто закроет дверь?» – «А нужно ли мыть посуду вообще?»

Но в глубине всех этих споров всегда лежит фундаментальный ценностный вопрос.

«Кто в доме главный?» – или: «На что тратить время?»

II

В некоторых случаях это спор между очевидно старым и очевидно новым.

«Работаем по поручениям – короткий поводок» vs. «Даем каждому годовые цели – длинный поводок».

В других случаях нельзя точно сказать, какая из позиций цепляется за прошлое, а какая устремлена в будущее.

«Кроим на заказ» vs. «Делаем стандартно».

III

И это совсем не важно, потому что ни одна из спорящих сторон не может реализовать свой план так, как он предложен. Иначе это давно было бы сделано.

«Да, нужен длинный поводок и годовые цели, но если мы не будем отвечать на прилетающие сверху поручения, то нас всех тут уволят, а если будем, то ни на какие цели времени просто не хватит…»

IV

Чаще всего спор идет по кругу – все к нему привыкли и повторяют одни и те же заученные аргументы. При этом все недовольны, и конфликт становится для каждого поводом ничего не менять.

Старик старухе говорит:
– Старуха, дверь закрой!
– Мне только дверь и закрывать,
Другого дела нет.
По мне – пускай она стоит
Открытой сотню лет!

«Долгосрочных целей нет, не было и не будет – работаем по поручениям, но постоянно ворчим».

Внутренний конфликт втягивает в себя и замораживает энергию системы.

V

Каков же выход? Вскрыть конфликт и провести публичный спор, но не по поверхностному вопросу («Кто закроет дверь?»), а по сутевому, ценностному, фундаментальному («Кто в доме главный?»). Необходим открытый турнир между фундаментальными ценностными позициями.

VI

Да, это опасно: конфликтующие стороны могут смертельно поссориться и больше никогда не работать вместе.

Сто лет не обсуждали старик со старухой, кто из них главный, – уж лучше пусть воры обворуют дом, но старики не будут рисковать своим семейным союзом.

VII

А теперь момент истины: в ходе публичного турнира – или сразу после него – стороны должны почувствовать, что связующего между ними больше, чем разъединяющего. Что у них есть общие цели и общие ценности. Сразившись, они должны слезть с коней, снять латы и пожать друг другу руки.

VIII

И осознать в этот момент, что ни один не может победить…

IX

Зато у них есть общий враг, и, чтобы справиться с ним, им нужно найти абсолютно новое решение, не тождественное ни одной из позиций.

Потому что не может быть главным ни старик, ни старуха; старуха по доброй воле печет пироги, а старик по доброй воле ловит рыбу, и потому единственное, что нужно, – чтобы никто никому не давал указаний и каждый делал то, что посчитал правильным. Тогда и старик, и старуха будут спешить быстрее закрыть дверь, потому что у них есть один общий враг – сырость – и одна общая цель – обогреться в старости.

А во втором примере несложно догадаться, что если нельзя совместить работу на цели и поручения, то можно разделиться так, чтобы одни люди работали на достижение целей, а другие играли в корпоративный пинг-понг, отбивая поручения. А глобальная цель у всех одна: выжить в аду поручений, и не только выжить, но и создать перспективу. А поскольку и то и другое одновременно невозможно, пусть одни защищают контур, а другие работают на будущее. Впрочем, честно будет со временем ротироваться.

X

Но это новое творческое решение не может родиться, пока турнир не состоялся.

Либо умрут старик и старуха, так и не закрыв дверь… так и не выяснив, кто в доме главный… либо встанут, возьмут в руки кто половник, а кто рыболовную сеть, сразятся, после обнимутся – и пойдут вместе воевать с ее величеством Смертью.

XI

Но момент истины может показать и другое: что нет у нас общих целей и ценностей.

И тогда старик обидится на старуху и уйдет на лодке в море – и, может быть, будет счастлив.

А сторонники бизнес-целей уволятся из бюрократической организации – и совершенно точно будут счастливы.

Но и семья, и бюрократическая организация погибнут.


Еще от автора Марк Вадимович Розин
Стратегия чистого листа. Как перестать планировать и начать делать бизнес

Компания обязана иметь стратегию и строго ей следовать. Эта догма вкладывается в умы менеджеров всего мира преподавателями вузов и бизнес-школ, а также книгами и деловыми журналами. Но всегда ли стратегический подход работает? Может ли гибкий «оппортунистический» подход к управлению быть более эффективным? Марк Розин, консультант с 20-летним стажем, делится не только своими наблюдениями за попытками внедрения западного, стратегического подхода к управлению, но и показывает, что «оппортунистический» подход, основанный на гибкости и использовании неожиданных возможностей, зачастую лучше работает в российских условиях.


Рекомендуем почитать
Офис в стиле фанк. Манифест удаленной работы

Сегодня привычное представление о работе безнадежно устарело. Каждый день люди отправляются в офис и убивают собственное время и время своей компании, впустую тратя жизнь на функционирование системы, построенной на устаревших соображениях о том, как надлежит выполнять работу и какой ей положено быть. Но глобальная экономика предпочитает действовать по двадцать четыре часа в сутки все семь дней в неделю. Единственный выход – полностью изменить правила игры… Используя систему «Исключительно результативная рабочая среда», описанную в этой книге, вы сможете привлечь в свою компанию самых лучших специалистов, существенно повысить эффективность их работы и сделать своих сотрудников по-настоящему счастливыми людьми.


Однажды не в Америке

Это правдивая и увлекательная история о том, как построить успешный бизнес с миллиардным оборотом в сегодняшней России. История о героях, которые, кажется, смогли преодолеть все, что подкинули им нулевые: жизнь в «бабушкиной» однушке на окраине мегаполиса, существование на сто долларов в месяц, разборки с бандитами и освоение рынка при полном отсутствии предпринимательской культуры. Это практический и вдохновляющий пример целеустремленности, честности, нестандартных подходов в управлении и манифест «новых» предпринимательских ценностей: клиентоориентированности, прозрачности, гибкости, продвинутых технологий, — ценностей, которые сегодня становятся основным конкурентным преимуществом в бизнес-среде.


Редизайн лидерства: Руководитель как творец, инженер, ученый и человек

Дизайнер в роли лидера? Это интересно! Джон Маэда – всемирно известный дизайнер, автор бестселлера «Законы простоты», один из наиболее влиятельных людей XXI в. по мнению журнала Esquire. Возглавив Род-Айлендскую школу дизайна, из профессора, не признающего авторитеты и любившего свободу и эксперимент, Маэда превратился в главу иерархической организации и вынужден был методом проб и ошибок учиться быть лидером. В своей новой книге он делится опытом и сводит воедино различные точки зрения на лидерство – художника и дизайнера, инженера и ученого, преподавателя и просто человека.


Бережливое производство плюс шесть сигм в сфере услуг

Объединение двух проверенных и отлично зарекомендовавших себя методик управления приносит отличные результаты. Не стало исключением и слияние японской системы бережливого производства и американской — шести сигм. Возникший в результате метод Lean Six Sigma («бережливое производство + шесть сигм») много лет дает возможность компаниям по всему миру повышать операционную эффективность своего бизнеса. Однако внедрение чисто производственных методик управления в сферу услуг представляло определенные трудности.


Инновационная экономика. Дорожная карта – 2040

На день сегодняшний перед вами самая необычная и еретическая книга по экономике в России и в мире. Два дерзких профессора из Стокгольма создали в 1999 г. книгу-предтечу «Бизнес в стиле фанк», но не посмели выйти «за околицу», к океану новых знаний. А мы рискнули! Беремся это доказать, ибо предлагаем за 15–20 лет уйти от денежного обращения и золотого стандарта. В работе – варианты конкретных проектов и концепций. Дана корректная оценка земле Русской и «брошен якорь в будущее». Дана концепция матрицы нового социального уклада.


Тайм-менеджмент в два счета

В этой книге есть как система личного тайм-менеджмента, так и мастер-классы по работе с программой Outlook 2007.Рекомендации, изложенные в ней, – это разработки Александра Горбачева, имеющего восьмилетний опыт работы в области тайм-менеджмента, автора и ведущего тренингов по управлению временем, плюс опыт тысячи руководителей, прошедших его обучающие программы.Особенность книги и предлагаемой системы – простота изложения материала и его применения на практике. Чтобы эффективно управлять своим временем, необходимо сделать всего два шага: повысить персональную эффективность (этому посвящен первый раздел книги) и применить полученные знания в Outlook – самой популярной и широко распространенной системе электронного планирования (об этом – во втором разделе).Приятного чтения! Желаем вам научиться эффективно управлять временем, ведь в жизни нужно столько успеть!