Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса - [30]
Компания (чаще всего это первый руководитель – именно ему правильнее всего сыграть Компанию)
Заинтересованные группы:
• Клиенты (две-три роли)
• Государство/общество/власть
• Поставщики (одна-две роли)
• Сотрудники (одна-две роли)
• Бизнес-сообщество – банки, инвесторы (еще одна роль)
• Конкуренты
Дальше идут самые интересные роли – своего рода джокеры: «внешние обстоятельства». Обычно я называю их так:
• Черный лебедь
• Белый лебедь
Лебеди – это крайне маловероятные события, которые драматически влияют на бизнес компании в позитивную (Белые лебеди) или негативную (Черные лебеди) сторону. Таких лебедей можно «выдать» в игру, например, пять: один белый, один черный и три лебедя неизвестного цвета.
Можно раздать также в качестве ролей только что намеченные стратегические инициативы. В итоге у нас появится человек, играющий Инициативу по выходу на рынок Индии, или человек – Инициатива «Создание дешевого аутсорсингового центра в Воронеже».
И последняя группа – Помощники. Это могут быть Консультанты, с которыми компания может советоваться, или Друзья, которые могут оказать действенную помощь (друзья во власти, «решатели проблем», юристы и т. п.).
Конкретная процедура раздачи ролей непринципиальна: участники могут выбрать себе роль сами, или выдать роли друг другу, или просто получить их от фасилитатора.
После распределения ролей нужно организовать время и пространство; скажем по-другому: расположить время в пространстве. Для этого я рисую через весь зал длинную линию, начало которой символизирует сегодняшний день, а конец отражает срок, на который планируется будущее: если делаем стратегию до 2025 года, то финальная точка – это, соответственно, 2025 год. Линию необходимо разделить на отрезки-«шаги» (например, годы) так, чтобы получилось примерно пять – десять шагов.
Затем я применяю классические социодраматические техники, чтобы помочь каждому человеку выйти из своей шкуры и войти в роль, после чего перехожу к основной части игры.
Компания (которую играет директор) встает в начало линии, остальные персонажи размещаются слева и справа от линии, и Компания делает свой первый шаг. Это должен быть реальный физический шаг по линии – перемещение к первой вехе (например, символическое прохождение первого года).
С этого момента начинается импровизационная ролевая игра: Компания рассказывает о своих действиях, остальные участники (сами по себе или по команде фасилитатора) включаются в разговор, сообщая о событиях, связанных с их ролью. Так Компания узнает о действиях Государства, Поставщиков, Клиентов, Сотрудников – и, импровизируя, реагирует на них.
Фасилитатор дает Компании команду продвинуться еще на одну веху (один шаг) вперед – и сюжет продолжает разворачиваться. Компания может «замедлять шаг» и обращаться к Помощникам за советом или помощью.
За первые шаги (один-два года игрового времени) фасилитатор должен создать «портретное сходство», чтобы участники ощутили: вот она, их реальная жизнь – со всеми действующими лицами. Затем фасилитатор начинает филигранную работу: в течение еще двух-трех шагов он «сгущает тьму» – количество препятствий и вместе с ними неумелость компании должны возрасти в разы, создавая чувство беспомощности и безнадежности. Вы спросите: «Как фасилитатор может это сделать?» Очень просто: активно включая в игру «негативные силы» и препятствия: Конкурентов, Контролирующие органы, Черных лебедей. Фасилитатор не знает, что именно скажет Конкурент или Черный лебедь, – каждый игрок импровизирует, но фасилитатор чувствует, кто даст самый яркий негатив, и именно этих персонажей активно вовлекает в спектакль.
И вот когда группа придет к ощущению, что «миссия невыполнима», фасилитатор должен повернуть тренд вспять и помочь компании вырулить к успеху. Чем сильнее чувство безнадежности, тем сладостнее будет триумф. Театрализованный портрет компании пройдет трансформацию от суеты и безнадежности к целеустремленности и успеху.
Фасилитатор не создает содержание игры сам – он не говорит, что делают Клиенты или Конкуренты, но он выступает в роли дирижера: вот по взмаху палочки вступает в дело Государство («повышаем налоги», «отбираем лицензию», «запрещаем увольнять из моногорода»); еще взмах палочки – и добавляются Конкуренты («победное шествие китайцев с себестоимостью в два раза ниже нашей») и Сотрудники («забастовка – требуют индексацию»); пытается прозвучать радостная нота – подключается к разговору человек – Инициатива «Централизация поддерживающих функций», но тут палочка призывает Черного лебедя – и звучит грозный похоронный аккорд: «Гражданская война перекинулась в города нашего предприятия». (Скажете, неправдоподобно? А война в Донбассе?) Генеральный директор, играющий Компанию, встречает Черного лебедя грудью – он говорит: «Компания организует отряды самообороны…» И все же на лицах участников сессии печаль: мы хороним наши светлые стратегические замыслы… дирижер не должен спешить – нужно потянуть эту трагическую ноту и… потянуть, еще и еще… и еще потянуть – и только тогда взмахом палочки призвать человека – Белого лебедя, который сообщит: «Гражданская война привела к девальвации – наша себестоимость рухнула, так что китайцам теперь здесь делать нечего». И вот Черный и Белый лебеди танцуют общий танец – в погибели (гражданской войне), оказывается, таится спасение (победа над китайскими конкурентами)!
Компания обязана иметь стратегию и строго ей следовать. Эта догма вкладывается в умы менеджеров всего мира преподавателями вузов и бизнес-школ, а также книгами и деловыми журналами. Но всегда ли стратегический подход работает? Может ли гибкий «оппортунистический» подход к управлению быть более эффективным? Марк Розин, консультант с 20-летним стажем, делится не только своими наблюдениями за попытками внедрения западного, стратегического подхода к управлению, но и показывает, что «оппортунистический» подход, основанный на гибкости и использовании неожиданных возможностей, зачастую лучше работает в российских условиях.
Сегодня привычное представление о работе безнадежно устарело. Каждый день люди отправляются в офис и убивают собственное время и время своей компании, впустую тратя жизнь на функционирование системы, построенной на устаревших соображениях о том, как надлежит выполнять работу и какой ей положено быть. Но глобальная экономика предпочитает действовать по двадцать четыре часа в сутки все семь дней в неделю. Единственный выход – полностью изменить правила игры… Используя систему «Исключительно результативная рабочая среда», описанную в этой книге, вы сможете привлечь в свою компанию самых лучших специалистов, существенно повысить эффективность их работы и сделать своих сотрудников по-настоящему счастливыми людьми.
Это правдивая и увлекательная история о том, как построить успешный бизнес с миллиардным оборотом в сегодняшней России. История о героях, которые, кажется, смогли преодолеть все, что подкинули им нулевые: жизнь в «бабушкиной» однушке на окраине мегаполиса, существование на сто долларов в месяц, разборки с бандитами и освоение рынка при полном отсутствии предпринимательской культуры. Это практический и вдохновляющий пример целеустремленности, честности, нестандартных подходов в управлении и манифест «новых» предпринимательских ценностей: клиентоориентированности, прозрачности, гибкости, продвинутых технологий, — ценностей, которые сегодня становятся основным конкурентным преимуществом в бизнес-среде.
Дизайнер в роли лидера? Это интересно! Джон Маэда – всемирно известный дизайнер, автор бестселлера «Законы простоты», один из наиболее влиятельных людей XXI в. по мнению журнала Esquire. Возглавив Род-Айлендскую школу дизайна, из профессора, не признающего авторитеты и любившего свободу и эксперимент, Маэда превратился в главу иерархической организации и вынужден был методом проб и ошибок учиться быть лидером. В своей новой книге он делится опытом и сводит воедино различные точки зрения на лидерство – художника и дизайнера, инженера и ученого, преподавателя и просто человека.
Объединение двух проверенных и отлично зарекомендовавших себя методик управления приносит отличные результаты. Не стало исключением и слияние японской системы бережливого производства и американской — шести сигм. Возникший в результате метод Lean Six Sigma («бережливое производство + шесть сигм») много лет дает возможность компаниям по всему миру повышать операционную эффективность своего бизнеса. Однако внедрение чисто производственных методик управления в сферу услуг представляло определенные трудности.
На день сегодняшний перед вами самая необычная и еретическая книга по экономике в России и в мире. Два дерзких профессора из Стокгольма создали в 1999 г. книгу-предтечу «Бизнес в стиле фанк», но не посмели выйти «за околицу», к океану новых знаний. А мы рискнули! Беремся это доказать, ибо предлагаем за 15–20 лет уйти от денежного обращения и золотого стандарта. В работе – варианты конкретных проектов и концепций. Дана корректная оценка земле Русской и «брошен якорь в будущее». Дана концепция матрицы нового социального уклада.
В этой книге есть как система личного тайм-менеджмента, так и мастер-классы по работе с программой Outlook 2007.Рекомендации, изложенные в ней, – это разработки Александра Горбачева, имеющего восьмилетний опыт работы в области тайм-менеджмента, автора и ведущего тренингов по управлению временем, плюс опыт тысячи руководителей, прошедших его обучающие программы.Особенность книги и предлагаемой системы – простота изложения материала и его применения на практике. Чтобы эффективно управлять своим временем, необходимо сделать всего два шага: повысить персональную эффективность (этому посвящен первый раздел книги) и применить полученные знания в Outlook – самой популярной и широко распространенной системе электронного планирования (об этом – во втором разделе).Приятного чтения! Желаем вам научиться эффективно управлять временем, ведь в жизни нужно столько успеть!