Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса - [28]
Этические аспекты испытаний
Отталкиваясь от изложенных примеров, зададим себе еще один очень важный вопрос: должны ли первый руководитель и вся команда дать согласие на участие в испытании? И должны ли все заранее понимать уровень сложности?
Даже про первого руководителя ответ не так уж однозначен. Безусловно, человек должен дать согласие на испытание, понимать уровень сложности и (обязательно!) быть готовым лично участвовать в испытании. Но согласие согласию рознь: декларируемое согласие не всегда предполагает реальное осознание всех психологических сложностей и последствий испытания. Сказав «да», первый руководитель в ходе испытания может оказаться к нему не готов. При этом остановить процесс чаще всего уже невозможно. Будем честны до конца: глубинный фасилитатор не всегда в полной мере понимает, насколько сложным будет испытание для данной конкретной группы, и ему неведомо, какие драконы могут обнаружиться в групповом бессознательном. Фасилитатор должен готовиться – пройти заранее испытание сам, продиагностировать проблемы команды. Но он не бог и может что-то не предусмотреть.
Еще менее однозначен ответ относительно согласия команды. Конечно, будет честно, чтобы команда все знала и осознанно и ответственно дала согласие, ясно представляя себе уровень сложности испытания. Однако на практике эти требования довольно часто несовместимы: если люди будут отвечать честно, они откажутся от испытания; при этом наличествующий конформизм требует от них соглашаться со всем, что предложит первый руководитель. Поэтому в реальности мы нередко вынуждены ограничиваться формальным согласием команды, осознавая всю его формальность, и по факту испытание оказывается для многих неожиданностью, к которой далеко не все морально готовы. Но это моделирует жизнь: не все готовы к сложности своих задач, и формальное согласие занять должность не означает реальную готовность справляться со всеми ее вызовами. Кроме того, топ-менеджеры все же не малые дети: когда они, зная объективную сложность испытания, говорят «да», то берут на себя ответственность, и, даже если это «да» порождено конформизмом и нежеланием потерять лицо, мы можем и должны к нему относиться как к ответственному заявлению взрослого человека.
Испытания: резюме
Подведем итог обсуждения испытаний как элемента глубинной фасилитации:
1. Для процедурной и структурной фасилитации испытания не требуются. Они могут быть включены в повестку корпоративного выезда как развлекательный элемент, но в этом случае не имеют отношения к теме сессии.
2. Испытание само по себе необязательно ведет к командной сплоченности – оно может создавать взаимное раздражение и отчуждение.
3. Включая испытание в программу сессии, нужно подбирать его так, чтобы оно символически отражало то «испытание», которое команде предстоит пройти в бизнесе.
4. Испытание должно быть по возможности подлинным. Когда команда «отрезана от мира на необитаемом острове», в этом, конечно, есть определенная доля условности: всегда можно позвонить по мобильному и попросить вывезти вертолетом. Но все же звонить не хочется, вертолет вызывать дорого, а без вертолета выбраться с острова действительно невозможно. Испытания с высокой долей условности (лезем по скале на гору, хотя рядом идет дорога), в том числе классический веревочный курс, воспринимаются хуже.
5. Сложность испытания нужно подобрать так, чтобы оно поначалу казалось почти непроходимым, но в действительности практически гарантировало успех. Заранее добиться такого баланса сложно, поэтому идеальное испытание – такое, где фасилитатор (или отдельный ведущий) может регулировать уровень сложности прямо по ходу дела, избегая чрезмерной легкости, но обеспечивая финальный успех команды.
6. Необходимо заранее подробно обсудить испытание с первым руководителем, показывая и сложности, и риски для команды. Первый руководитель при этом должен быть большим энтузиастом приключений и, конечно же, хотеть пройти испытания лично.
7. Важно получить от команды согласие на прохождение испытания – хотя бы формальное, а по возможности – реальное.
8. Начинать сессию следует не с испытания, а с серьезного разговора о бизнесе. Необходимо объяснить участникам роль испытания в глубинной сессии.
9. После испытания требуется очень серьезная рефлексия с выходом на выводы, относящиеся к команде и организации. Эту рефлексию невозможно сделать на ходу – для нее нужно выделить специальное время.
Игры
А теперь обратимся к играм: есть ли для них место в рамках глубинной фасилитации?
Я с очень большой осторожностью отношусь к играм. В то время как испытание вызывает подлинные эмоции и тем самым способно смоделировать реальную жизнь, игра чаще всего воспринимается адекватными участниками как что-то ненастоящее, не задействует глубинные эмоциональные пласты и оказывается менее полезной, чем разговор о настоящих проблемах.
Конечно, есть умельцы создавать «бурю в стакане воды» и возгонять игровые эмоции до вселенских масштабов. Самым известным мастером такой возгонки является Александр Алексейчик. Его подход получил название «жесткая группа». В 1990-х годах я несколько раз участвовал в его жестких группах и сейчас воспроизведу по памяти один из эпизодов его работы
Компания обязана иметь стратегию и строго ей следовать. Эта догма вкладывается в умы менеджеров всего мира преподавателями вузов и бизнес-школ, а также книгами и деловыми журналами. Но всегда ли стратегический подход работает? Может ли гибкий «оппортунистический» подход к управлению быть более эффективным? Марк Розин, консультант с 20-летним стажем, делится не только своими наблюдениями за попытками внедрения западного, стратегического подхода к управлению, но и показывает, что «оппортунистический» подход, основанный на гибкости и использовании неожиданных возможностей, зачастую лучше работает в российских условиях.
Сегодня привычное представление о работе безнадежно устарело. Каждый день люди отправляются в офис и убивают собственное время и время своей компании, впустую тратя жизнь на функционирование системы, построенной на устаревших соображениях о том, как надлежит выполнять работу и какой ей положено быть. Но глобальная экономика предпочитает действовать по двадцать четыре часа в сутки все семь дней в неделю. Единственный выход – полностью изменить правила игры… Используя систему «Исключительно результативная рабочая среда», описанную в этой книге, вы сможете привлечь в свою компанию самых лучших специалистов, существенно повысить эффективность их работы и сделать своих сотрудников по-настоящему счастливыми людьми.
Это правдивая и увлекательная история о том, как построить успешный бизнес с миллиардным оборотом в сегодняшней России. История о героях, которые, кажется, смогли преодолеть все, что подкинули им нулевые: жизнь в «бабушкиной» однушке на окраине мегаполиса, существование на сто долларов в месяц, разборки с бандитами и освоение рынка при полном отсутствии предпринимательской культуры. Это практический и вдохновляющий пример целеустремленности, честности, нестандартных подходов в управлении и манифест «новых» предпринимательских ценностей: клиентоориентированности, прозрачности, гибкости, продвинутых технологий, — ценностей, которые сегодня становятся основным конкурентным преимуществом в бизнес-среде.
Дизайнер в роли лидера? Это интересно! Джон Маэда – всемирно известный дизайнер, автор бестселлера «Законы простоты», один из наиболее влиятельных людей XXI в. по мнению журнала Esquire. Возглавив Род-Айлендскую школу дизайна, из профессора, не признающего авторитеты и любившего свободу и эксперимент, Маэда превратился в главу иерархической организации и вынужден был методом проб и ошибок учиться быть лидером. В своей новой книге он делится опытом и сводит воедино различные точки зрения на лидерство – художника и дизайнера, инженера и ученого, преподавателя и просто человека.
Объединение двух проверенных и отлично зарекомендовавших себя методик управления приносит отличные результаты. Не стало исключением и слияние японской системы бережливого производства и американской — шести сигм. Возникший в результате метод Lean Six Sigma («бережливое производство + шесть сигм») много лет дает возможность компаниям по всему миру повышать операционную эффективность своего бизнеса. Однако внедрение чисто производственных методик управления в сферу услуг представляло определенные трудности.
На день сегодняшний перед вами самая необычная и еретическая книга по экономике в России и в мире. Два дерзких профессора из Стокгольма создали в 1999 г. книгу-предтечу «Бизнес в стиле фанк», но не посмели выйти «за околицу», к океану новых знаний. А мы рискнули! Беремся это доказать, ибо предлагаем за 15–20 лет уйти от денежного обращения и золотого стандарта. В работе – варианты конкретных проектов и концепций. Дана корректная оценка земле Русской и «брошен якорь в будущее». Дана концепция матрицы нового социального уклада.
В этой книге есть как система личного тайм-менеджмента, так и мастер-классы по работе с программой Outlook 2007.Рекомендации, изложенные в ней, – это разработки Александра Горбачева, имеющего восьмилетний опыт работы в области тайм-менеджмента, автора и ведущего тренингов по управлению временем, плюс опыт тысячи руководителей, прошедших его обучающие программы.Особенность книги и предлагаемой системы – простота изложения материала и его применения на практике. Чтобы эффективно управлять своим временем, необходимо сделать всего два шага: повысить персональную эффективность (этому посвящен первый раздел книги) и применить полученные знания в Outlook – самой популярной и широко распространенной системе электронного планирования (об этом – во втором разделе).Приятного чтения! Желаем вам научиться эффективно управлять временем, ведь в жизни нужно столько успеть!