Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса - [27]
) При оценке учитывайте и скорость движения, и оптимальность выбранного маршрута, и слаженность команды, и общую удовлетворенность.
Топ-менеджеры нехотя голосуют. На экране появляется результат: удовлетворенность так себе – на троечку.
Фасилитатор. А теперь я хочу задать еще один вопрос. А кто хотел идти?.. Кому хотелось пройти через такое испытание?.. Бывают же любители экстремальных испытаний. Были ли такие?.. Давайте проголосуем.
Топ-менеджеры голосуют, уже охотнее (голосование по-прежнему анонимное). Оказывается, что хотели буквально несколько человек – остальные не хотели вовсе. Результаты голосования у всех перед глазами.
Фасилитатор. А почему же вы пошли?
Вот это для участников неожиданный вопрос – разговор зримо оживает.
Топ-менеджеры (горячо и вразнобой).
– Мы не знали, на что подписываемся!
– Не было информации, а нас никто не спрашивал.
– Пошли, потому что Виктор Олегович [президент компании. – М. Р.] попросил.
– Потому что это командное мероприятие…
Фасилитатор. А теперь представьте себе, что каждый из вас принял бы личное решение пройти этот маршрут. Скажем, дело чести. Или на спор. Или потому, что в конце пути ждет клад на миллиард долларов. А может быть, чтобы спасти жизнь близкому человеку. Вы смогли бы пройти лучше? Давайте проголосуем.
Топ-менеджеры азартно голосуют. Результаты показывают, что еще как смогли бы – в сто раз лучше бы прошли. Прошли бы просто идеально!
Фасилитатор поворачивается к Виктору Олеговичу и внимательно смотрит ему в глаза. И молчит. Проходит секунда. Еще одна. Еще секунда… Виктор Олегович вскакивает и начинает в прямом смысле бегать по залу: у него взрыв мозга.
Виктор Олегович. Да, я все понял! Ну ведь ровно то же самое происходит в бизнесе: вы не хотите идти в рыночное поле! Вас устраивает монопольное положение компании. Вы все делаете нехотя, только ради меня. Я пляшу перед вами, маню, зазываю, объясняю, бью вас палкой – но вы не хотите! Я тяну вас, как упрямых ослов. И поэтому у нас ничего не получается. Одно бесконечное болото. Ладно бы вы не хотели только сессий… Но вы и к стратегии относитесь так же – изображаете что-то ради меня! Я так больше не хо-чу! И не буду больше никого никуда насильно тянуть!
Гробовая тишина. Групповое бессознательное рассечено и распласталось снаружи. Корневой конфликт организации обнажен. Очень страшно: сейчас взорвется!..
И тут начинают звучать голоса людей, которые сбивчиво говорят, что они-то верят в стратегию и считают, что оставаться в монопольном поле смертельно опасно, что они хотели бы идти в рынок… Это говорят два человека. А следом прорывается наконец рык менеджмента – люди впервые говорят правду.
Топ-менеджеры.
– Идти в рынок бессмысленно!
– Мы ничего там не заработаем!
– Это идиотская корпоративная игра. Это – мода…
– В сто раз больше денег можно заработать, пользуясь своим административным ресурсом и монопольным положением.
– Да, мы не хотим этим заниматься, потому что это глупость!
Уф-ф-ф… Какое облегчение наступает у фасилитатора! И какое облегчение испытывает группа! Вместо притворства люди впервые глаза в глаза говорят своему президенту правду.
Начинается – опять же впервые – содержательный разговор о выгодах и рисках монопольного положения, о фортуне, о столкновении льдин, когда ссорятся элитные кланы, о рынке, о выгодах неполитизированного бизнеса, о способности и неспособности компании работать на свободном рынке… Да, это – тот разговор, который ведут между собой топ-менеджеры старой команды где-нибудь на даче, в кулуарах и когда хорошо выпьют. И он впервые выплескивается наружу.
За остаток дня фасилитатору и команде не удается завершить разговор о стратегии и о балансе между развитием монопольного бизнеса и выходом в рыночный сегмент, но по крайней мере об одном команда точно договаривается: президент больше не будет «тянуть осликов» туда, куда они не хотят. Либо все вместе решили и всерьез делаем – либо дискутируем, чтобы принять общее решение. Если решение принято, а человек не готов всерьез его исполнять, он должен уйти.
…Наутро после эмоционально тяжелого провального испытания я знал, как вести разговор. Но я потерпел поражение: представленный выше диалог выдуман – это мои мысли о том, «как надо было бы фасилитировать», которые я записал, выйдя с сессии. В действительности я не сумел раскачать людей на откровенный разговор – и ничего осмысленного мы не обсудили. Сессия была неудачной от начала до конца: плохое, слишком тяжелое, бессмысленное испытание – и после него вялый никчемный разговор…
А после сессии я рассказал президенту, как ситуация выглядит моими глазами: никто ничего не хотел – все шли из-под палки. А президент в ответ сказал, что ровно так все происходит и в работе. Он не стал дожидаться очередной сессии и рассказал команде о своем открытии на ближайшем заседании правления. Люди в ответ промолчали. Затем мы собрали стратегическую сессию – в офисе, без выезда и испытаний – и начали ее с простенького тезиса: ни одну стратегию нельзя реализовать без поддержки менеджмента. Если делать бизнес из-под палки, это занятие будет таким же унылым, как и путешествие по болоту. Банальная истина, но очевидна она стала только после испытания (собственно, из-за провала этого испытания). И обсуждение наконец сдвинулось с мертвой точки. Я был безумно счастлив: толчок, полученный в ходе первой сессии, был все же отрефлексирован, глубинный конфликт вскрыт – и изменения начались…
Компания обязана иметь стратегию и строго ей следовать. Эта догма вкладывается в умы менеджеров всего мира преподавателями вузов и бизнес-школ, а также книгами и деловыми журналами. Но всегда ли стратегический подход работает? Может ли гибкий «оппортунистический» подход к управлению быть более эффективным? Марк Розин, консультант с 20-летним стажем, делится не только своими наблюдениями за попытками внедрения западного, стратегического подхода к управлению, но и показывает, что «оппортунистический» подход, основанный на гибкости и использовании неожиданных возможностей, зачастую лучше работает в российских условиях.
Сегодня привычное представление о работе безнадежно устарело. Каждый день люди отправляются в офис и убивают собственное время и время своей компании, впустую тратя жизнь на функционирование системы, построенной на устаревших соображениях о том, как надлежит выполнять работу и какой ей положено быть. Но глобальная экономика предпочитает действовать по двадцать четыре часа в сутки все семь дней в неделю. Единственный выход – полностью изменить правила игры… Используя систему «Исключительно результативная рабочая среда», описанную в этой книге, вы сможете привлечь в свою компанию самых лучших специалистов, существенно повысить эффективность их работы и сделать своих сотрудников по-настоящему счастливыми людьми.
Это правдивая и увлекательная история о том, как построить успешный бизнес с миллиардным оборотом в сегодняшней России. История о героях, которые, кажется, смогли преодолеть все, что подкинули им нулевые: жизнь в «бабушкиной» однушке на окраине мегаполиса, существование на сто долларов в месяц, разборки с бандитами и освоение рынка при полном отсутствии предпринимательской культуры. Это практический и вдохновляющий пример целеустремленности, честности, нестандартных подходов в управлении и манифест «новых» предпринимательских ценностей: клиентоориентированности, прозрачности, гибкости, продвинутых технологий, — ценностей, которые сегодня становятся основным конкурентным преимуществом в бизнес-среде.
Дизайнер в роли лидера? Это интересно! Джон Маэда – всемирно известный дизайнер, автор бестселлера «Законы простоты», один из наиболее влиятельных людей XXI в. по мнению журнала Esquire. Возглавив Род-Айлендскую школу дизайна, из профессора, не признающего авторитеты и любившего свободу и эксперимент, Маэда превратился в главу иерархической организации и вынужден был методом проб и ошибок учиться быть лидером. В своей новой книге он делится опытом и сводит воедино различные точки зрения на лидерство – художника и дизайнера, инженера и ученого, преподавателя и просто человека.
Объединение двух проверенных и отлично зарекомендовавших себя методик управления приносит отличные результаты. Не стало исключением и слияние японской системы бережливого производства и американской — шести сигм. Возникший в результате метод Lean Six Sigma («бережливое производство + шесть сигм») много лет дает возможность компаниям по всему миру повышать операционную эффективность своего бизнеса. Однако внедрение чисто производственных методик управления в сферу услуг представляло определенные трудности.
На день сегодняшний перед вами самая необычная и еретическая книга по экономике в России и в мире. Два дерзких профессора из Стокгольма создали в 1999 г. книгу-предтечу «Бизнес в стиле фанк», но не посмели выйти «за околицу», к океану новых знаний. А мы рискнули! Беремся это доказать, ибо предлагаем за 15–20 лет уйти от денежного обращения и золотого стандарта. В работе – варианты конкретных проектов и концепций. Дана корректная оценка земле Русской и «брошен якорь в будущее». Дана концепция матрицы нового социального уклада.
В этой книге есть как система личного тайм-менеджмента, так и мастер-классы по работе с программой Outlook 2007.Рекомендации, изложенные в ней, – это разработки Александра Горбачева, имеющего восьмилетний опыт работы в области тайм-менеджмента, автора и ведущего тренингов по управлению временем, плюс опыт тысячи руководителей, прошедших его обучающие программы.Особенность книги и предлагаемой системы – простота изложения материала и его применения на практике. Чтобы эффективно управлять своим временем, необходимо сделать всего два шага: повысить персональную эффективность (этому посвящен первый раздел книги) и применить полученные знания в Outlook – самой популярной и широко распространенной системе электронного планирования (об этом – во втором разделе).Приятного чтения! Желаем вам научиться эффективно управлять временем, ведь в жизни нужно столько успеть!