Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса - [21]

Волнению моему не было предела. Я не мог пить чай – делал вид, что изучаю сценарий, а на самом деле все время поглядывал из-под очков на флипчарт. За минуту до окончания перерыва один из топ-менеджеров подошел к флипчарту и размашисто написал свою фамилию. Я выдохнул: шанс на изменения появился.

Этот миг на годы вперед определил судьбу этого менеджера и одновременно стал поворотным в развитии компании. Позже, когда я подводил итоги сессии с генеральным директором, тот сказал, что и для него это был «момент истины»: в ту минуту, когда я продумывал свою капитуляционную речь про рабочую группу, он уже был готов сказать, что берет персональную ответственность за проект «Дебюрократизация» на себя, поскольку понимает, что только ему это под силу. Он еле удержался, чтобы не объявить о своем решении до перерыва, и был так же, как и я, счастлив, что появился лидер из команды.

Вас, вероятно, интересует, был ли удачен проект. Увы, нет: первый блин оказался комом. Проект сам превратился в бюрократическую компанию, где менеджеры начали заполнять отчеты о сокращении числа отчетов. Через год проект был остановлен. Но понимание актуальности задачи не исчезло, и была инициирована новая попытка – теперь уже в рамках внедрения бизнес-системы. Слово «дебюрократизация» больше не использовалось, но результата со второй попытки достичь удалось: бюрократия в госкомпании стала уменьшаться, а скорость принятия решений повысилась.

Этот кейс демонстрирует нам, что принятие персональной ответственности за проекты изменений и конкретные инициативы – важнейшая веха в жизни организации и в сессии. Да, выявили ключевой конфликт организации – прошли батл. Затем враждующие стороны объединились в поиске решения, и вот – ура! – решение найдено, оплодотворение состоялось, организация беременна. Но теперь, чтобы ребенок действительно родился, необходимо, чтобы кто-то взял на себя за это персональную ответственность. Это судьбоносный миг в ходе трансформационной глубинной сессии.

А если первое лицо жмет на тормоз?

Есть хороший, «правильный» сюжет, на который мы уповаем: первый руководитель выступает носителем нового и стремится вывести компанию на следующий этап развития. Фасилитатор заранее, до сессии, договаривается с первым руководителем о задачах, сценарии и рисках глубинной сессии и знает, что может рассчитывать на его поддержку. Но в реальности есть и другие сюжеты: что если первый руководитель не является сторонником нового? Или еще более сложный вариант: первый руководитель лишь декларирует желание изменений, но реально к ним не готов – и это проявляется в ходе самой сессии. Только в ходе сессии, когда разворачивается настоящая групповая динамика, становится окончательно понятен расклад сил. Как поступить в этот момент фасилитатору?

Представьте себе такую ситуацию в жанре альтернативной истории: в 1986 году Михаил Горбачев приглашает фасилитатора провести сессию всесоюзного масштаба для запуска перестройки, гласности и ускорения. Фасилитатор начинает сессию – и тут лидеры республик принимаются кричать: «Хотим независимости!» Комсомольские вожаки еще громче вопят: «Дайте нам заниматься бизнесом!» – а интеллигенция молит: «Уберите цензуру и откройте границы!» И в этот миг Горбачев пугается и просит фасилитатора остановить процесс, не дать СССР рассыпаться… И фасилитатор понимает, что первый человек страны, инициировавший изменения и заказавший эту сессию, на самом деле ничего всерьез менять не хочет, что он сам находится на стороне консерваторов и, послушав об изменениях, больше всего мечтает сохранить статус-кво. И вообразим, что это еще в силах фасилитатора – педаль тормоза пока работает. Что ему делать?

Это очень непростой этический вопрос. В такой момент фасилитатор может оказаться между интересами первого руководителя (а это, помимо прочего, заказчик сессии) и интересами компании как живого организма. Но где гарантия, что фасилитатор правильно понимает интересы компании? И кто дал фасилитатору право самому решать, что нужно организации? Участники сессии жаждут развала СССР – может ли фасилитатор счесть, что это правильно, и вопреки желанию своего заказчика Горбачева подкинуть дров в костер, на котором горит Советский Союз?

Признаюсь: у меня нет ответа на этот вопрос. Хочется, конечно, сказать фасилитатору: иди вслед за трендом развития организации, а не за первым лицом… Но я не могу так: уж очень пугает меня риск, что фасилитатор окажется пристрастен и по-своему истолкует тренд и потребности организации. Так что я поднимаю этот вопрос – и оставляю его открытым. Я сам в разных случаях поступал по-разному – и далеко не всегда уверен в своем выборе.

Резюме: сценарий глубинной фасилитации

Опишем типовой сценарий глубинной фасилитации.

Учиться или родиться?

Можно ли научиться глубинной фасилитации? Да, безусловно, этот навык можно развивать. Для этого нужно, с одной стороны, осваивать конкретные фасилитационные технологии и приемы (как провоцировать конфронтацию, как мирить противоборствующие стороны), а с другой – развиваться как личность: учиться быть смелым и одновременно осторожным и готовить себя к тому, чтобы осознанно и ответственно принимать сложные этические решения. При этом глубинная фасилитация является, безусловно, высшей ступенью фасилитационного искусства: глубинный фасилитатор должен обладать всеми компетенциями процедурного и структурного фасилитатора и дополнительно быть готовым работать очень гибко и креативно в среде с высокой неопределенностью, когда управляемость неполная, а риски не справиться с групповой динамикой очень высоки – как, впрочем, и потенциальный выигрыш.