Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса - [23]
И теперь у вас есть выбор. Если вы хотите провести спокойную конструктивную конференцию и планируете остаться в жанре структурной фасилитации, то, комментируя результаты опроса, скажите:
– Ну, как видим, подавляющее большинство – 70 % – поддерживает идею внедрения производственной системы. Давайте обсудим, из каких элементов она будет состоять и как мы ее собираемся внедрить.
Но, если вы твердо решили плавать в бурном море глубинной фасилитации (а сотня участников делает это плавание особо трудным и опасным), подчеркните другое:
– Большинство собравшихся поддерживают идею внедрения производственной системы. Но я хочу обратить ваше внимание на два нижних ответа: почти каждый шестой (!) сидящий в этом зале думает, что это бесполезная игрушка или даже вредная инициатива. Мне кажется, с нашей стороны будет неправильно отмести их мнение – ведь нередко мнение меньшинства отражает серьезные риски. Давайте задержимся и обсудим эти риски.
Всё, вы запустили процесс усиления конфронтации (а он нужен, ведь – помните? – невозможно по-настоящему объединиться прежде качественного размежевания).
Голосовалку для глубинной фасилитации следует готовить не так, как хорошую социологическую шкалу: нужно найти слова, которые вызовут эмоциональный отклик. Если вы глубинный фасилитатор, то проводите голосование не для того, чтобы узнать мнение зала, – вам необходимо раскачать людей на выплеск эмоций, «чиркнуть спичкой и поджечь» спор по важнейшему вопросу жизни и смерти бизнеса. Поэтому – да, варианты ответа в голосовании должны быть провокационными.
Итак, голосовалка обозначила внутренний конфликт. Теперь ваша задача – вытащить наружу скрываемые, но часто вполне резонные мысли о том, что производственная система – не более чем очередная корпоративная игра. Пока этот скепсис не будет озвучен, люди не станут всерьез обсуждать развитие производственной системы.
Как это сделать? Можно, к примеру, использовать шутливый вариант: попросите участников набросать идеи «антивнедрения»: как внедрить производственную систему так, чтобы она ограничилась PR-эффектом и не принесла никакой пользы ни людям, ни бизнесу. Чтобы поощрить творчество и конкуренцию, дополните задание игровым элементом: скажите, что зал путем голосования оценит, какая из групп предложила наилучшие способы лишить эту инициативу смысла. Можно такой же разговор провести всерьез. Начните с голосования.
Внедрение производственной системы превратится в бессмысленную или вредную игру, если:
• внедрение пойдет сразу во всех предприятиях – во всех цехах и на всех участках;
• будет спущена вниз разнарядка по количеству проектов;
• для внедрения будут выбраны участки, мало влияющие на скорость, качество и себестоимость в целом;
• устраненные потери на участке будут очевидно ниже макропотерь;
• будет введена разветвленная бюрократическая система контроля;
• …
• другое.
Вот здесь предсказать результаты голосования заранее невозможно – они зависят от специфики предприятия и тех ошибок, которые уже были совершены. Тем не менее с высокой вероятностью вы получите достаточно ровное распределение ответов – за каждый пункт проголосует примерно одинаковое число участников. И тут вы можете сказать:
– А теперь я попрошу каждую группу обсудить все варианты ответов и выбрать один общий.
На большой конференции, как вы помните, все сидят группами по 10–12 человек. Когда на экране появляются результаты голосования и все видят, насколько разные ответы дают участники, задача выбрать один ответ выглядит для участников очень осмысленной: в каждой группе окажутся сторонники разных точек зрения, которые начнут активно спорить друг с другом, тем более что расхождение взглядов будет наглядно зафиксировано.
Расскажу еще об одном варианте, которым активно пользуются тренеры «ЭКОПСИ»: разделите зал произвольным образом на «оптимистов» и «пессимистов», а затем попросите тех, кому назначена роль оптимистов, подготовить аргументы, почему производственная система принесет людям и компании пользу, а пессимистов – показать, почему она будет бесполезна или даже вредна и быстро дискредитирует себя.
Каждый из этих приемов провоцирует содержательный конфликт. И не нужно торопиться тушить пожар: вы должны быть уверены, что действительно вскрыли и вывели на поверхность «черный» сценарий бюрократического кампанейского внедрения, – и только тогда следует повернуть вспять и попросить участников предложить конструктивные подходы.
Например, на одной из конференций, посвященных внедрению производственной системы, мы решили применить уже знакомый вам островной подход – начать с идеального внедрения системы в небольшом числе цехов, причем для выбора цехов мы договорились:
1. Провести анализ «узких мест» и выделить цеха, которые создают основные потери с точки зрения времени, качества или себестоимости.
2. Опросить руководителей всех цехов, хотят ли они сделать свой цех пилотной площадкой для внедрения, и найти самых убежденных энтузиастов.
3. Выделить цеха, находящиеся на пересечении (критичны с точки зрения потерь, а во главе стоят энтузиасты производственной системы).
Компания обязана иметь стратегию и строго ей следовать. Эта догма вкладывается в умы менеджеров всего мира преподавателями вузов и бизнес-школ, а также книгами и деловыми журналами. Но всегда ли стратегический подход работает? Может ли гибкий «оппортунистический» подход к управлению быть более эффективным? Марк Розин, консультант с 20-летним стажем, делится не только своими наблюдениями за попытками внедрения западного, стратегического подхода к управлению, но и показывает, что «оппортунистический» подход, основанный на гибкости и использовании неожиданных возможностей, зачастую лучше работает в российских условиях.
Сегодня привычное представление о работе безнадежно устарело. Каждый день люди отправляются в офис и убивают собственное время и время своей компании, впустую тратя жизнь на функционирование системы, построенной на устаревших соображениях о том, как надлежит выполнять работу и какой ей положено быть. Но глобальная экономика предпочитает действовать по двадцать четыре часа в сутки все семь дней в неделю. Единственный выход – полностью изменить правила игры… Используя систему «Исключительно результативная рабочая среда», описанную в этой книге, вы сможете привлечь в свою компанию самых лучших специалистов, существенно повысить эффективность их работы и сделать своих сотрудников по-настоящему счастливыми людьми.
Это правдивая и увлекательная история о том, как построить успешный бизнес с миллиардным оборотом в сегодняшней России. История о героях, которые, кажется, смогли преодолеть все, что подкинули им нулевые: жизнь в «бабушкиной» однушке на окраине мегаполиса, существование на сто долларов в месяц, разборки с бандитами и освоение рынка при полном отсутствии предпринимательской культуры. Это практический и вдохновляющий пример целеустремленности, честности, нестандартных подходов в управлении и манифест «новых» предпринимательских ценностей: клиентоориентированности, прозрачности, гибкости, продвинутых технологий, — ценностей, которые сегодня становятся основным конкурентным преимуществом в бизнес-среде.
Дизайнер в роли лидера? Это интересно! Джон Маэда – всемирно известный дизайнер, автор бестселлера «Законы простоты», один из наиболее влиятельных людей XXI в. по мнению журнала Esquire. Возглавив Род-Айлендскую школу дизайна, из профессора, не признающего авторитеты и любившего свободу и эксперимент, Маэда превратился в главу иерархической организации и вынужден был методом проб и ошибок учиться быть лидером. В своей новой книге он делится опытом и сводит воедино различные точки зрения на лидерство – художника и дизайнера, инженера и ученого, преподавателя и просто человека.
Объединение двух проверенных и отлично зарекомендовавших себя методик управления приносит отличные результаты. Не стало исключением и слияние японской системы бережливого производства и американской — шести сигм. Возникший в результате метод Lean Six Sigma («бережливое производство + шесть сигм») много лет дает возможность компаниям по всему миру повышать операционную эффективность своего бизнеса. Однако внедрение чисто производственных методик управления в сферу услуг представляло определенные трудности.
На день сегодняшний перед вами самая необычная и еретическая книга по экономике в России и в мире. Два дерзких профессора из Стокгольма создали в 1999 г. книгу-предтечу «Бизнес в стиле фанк», но не посмели выйти «за околицу», к океану новых знаний. А мы рискнули! Беремся это доказать, ибо предлагаем за 15–20 лет уйти от денежного обращения и золотого стандарта. В работе – варианты конкретных проектов и концепций. Дана корректная оценка земле Русской и «брошен якорь в будущее». Дана концепция матрицы нового социального уклада.
В этой книге есть как система личного тайм-менеджмента, так и мастер-классы по работе с программой Outlook 2007.Рекомендации, изложенные в ней, – это разработки Александра Горбачева, имеющего восьмилетний опыт работы в области тайм-менеджмента, автора и ведущего тренингов по управлению временем, плюс опыт тысячи руководителей, прошедших его обучающие программы.Особенность книги и предлагаемой системы – простота изложения материала и его применения на практике. Чтобы эффективно управлять своим временем, необходимо сделать всего два шага: повысить персональную эффективность (этому посвящен первый раздел книги) и применить полученные знания в Outlook – самой популярной и широко распространенной системе электронного планирования (об этом – во втором разделе).Приятного чтения! Желаем вам научиться эффективно управлять временем, ведь в жизни нужно столько успеть!