Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса - [24]

Шрифт
Интервал

Нам удалось сделать это прямо на конференции и выйти из зала с конкретным перечнем цехов, а главное – с верой руководителей в то, что внедрение производственной системы в этот раз будет осмысленным. Это решение не обсуждалось до конференции – оно родилось прямо в ходе дискуссии как результат вскрытия ключевых опасений и рисков. Более того, я не уверен, что мы пришли бы к нему, если бы собрали для дискуссии малую группу: именно благодаря тому, что в обсуждение были вовлечены те люди, которым предстояло стать пользователями системы, мы сумели поднять самые важные проблемы и найти их решение.



Какой конфликт вскрылся в этом случае? Конфликт между красивым, «правильным», массовым, «пиаропригодным» подходом к изменениям, который был характерен для корпоративного центра и из-за которого выхолащивалась большая часть изменений, и осторожным, практичным консервативным подходом производственников. Островной подход, совмещающий добровольность и анализ критических точек, стал тем третьим win-win-решением, которое оказалось действительно эффективным. Без объединения всех участников и глубинной фасилитации, поднявшей конфликт на публичный уровень, найти такой подход было бы очень трудно.

Понятная особенность большой группы – это ее инертность. Людей много, и потому легко отсидеться – а высовываться (особенно с критическими репликами) на глазах у начальства совершенно не хочется. Поэтому раздразнить коллективное бессознательное большой группы существенно труднее. Зато, если уж это удалось, поднимается такая эмоциональная волна, которую одинокому фасилитатору потушить крайне трудно. Глубинная работа с большой группой – это действительно дрессировка дракона, где фасилитатор по определению слаб в сравнении с ним. Главный прием фасилитатора, позволяющий раздразнить дракона, выманить его из пещеры, – дать возможность людям прямо и откровенно высказаться, сохранив анонимность. Этой цели могут служить анонимные голосования или высказывания от имени малых групп, где человек озвучивает как бы не свое, а групповое мнение. А вот когда конфликт уже разгорелся и дракон вылез, то для того, чтобы заставить его слушаться, как никогда важно пространственное управление. В большой группе, чтобы публично говорить, человек должен встать. Если два человека вскочили и яростно спорят, единственный способ остановить их – вернуть на свои места – даже если для этого вам придется выйти в зал и физически усадить их. Другой пример: представьте себе, что вы разделили группу на сторонников и противников некоторой идеи и их спор начал переходить разумные границы. У вас есть только один путь вернуть их к мирному разговору: перемешать группы. Для глубинной фасилитации больших групп ведущему нужна огромная смелость, а еще искусство управления анонимностью и публичностью с опорой на организацию пространства – это трудно, но если удается, то выделившаяся энергия и креатив окупают все затраты.

В этой главе я сосредоточился на самом главном: как провоцировать, разделять, а затем объединять большую группу при глубинной фасилитации. Остальные этапы глубинной фасилитации – первичная работа с метафорой, выход на инициативы, публичное принятие ответственности за изменения – принципиально не меняются при изменении масштаба группы, так что эти вопросы я здесь не обсуждаю.

Глава 7

Игры и испытания как элементы глубинной фасилитации: прыгаем в каньон, тонем в болоте

Много лет я недолюбливал игры как часть сессии. Мне казалось, что нет ничего более захватывающего и эмоционально насыщенного, чем всерьез обсуждать реальное содержание. (Давно замечено: на корпоративах люди сначала беседуют на отвлеченные темы, затем пьют, затем танцуют, затем опять пьют и только после этого начинают говорить о работе… И вот тут-то их и пробивает на самые острые эмоции!)

Безусловно, есть остроумные и поучительные (инсайтные) тимбилдинговые игры. Но тренеры, надо признать, ими злоупотребляют, и потому московские менеджеры (которые часто бывают на тренингах и сессиях) десятки раз строили башни из бумаги, играли в «красное-черное» (или «чет-нечет»), делили апельсин… По-настоящему хороших игр не так уж и много, их сочинить очень трудно (не легче, чем сделать научное открытие), так что бедные менеджеры вынуждены участвовать в них по многу раз.

К собственно тимбилдинговым играм примыкают упражнения из веревочного курса, которые тоже весьма популярны. К ним добавляются капустники – и в итоге из сессии очень часто уходит содержание, так что она превращается в веселое поверхностное развлечение.

Я многие годы избегал таких упражнений. Помню, как после одной из стратегических сессий ко мне подошли участники с разнообразными благодарностями, и один из них среди прочего сказал: «Спасибо вам, что мы не прыгали в мешках».

Но потом я встретил клиента, который верил в такие игры – считал, что без них «пронять» участников слишком трудно. Я решил пробовать. И наступил момент, когда я согласился, что в игровых элементах и испытаниях может быть скрыта недюжинная сила. Чтобы более отчетливо показать роль игровых элементов и испытаний в глубинных сессиях, обращусь к аналогии.


Еще от автора Марк Вадимович Розин
Стратегия чистого листа. Как перестать планировать и начать делать бизнес

Компания обязана иметь стратегию и строго ей следовать. Эта догма вкладывается в умы менеджеров всего мира преподавателями вузов и бизнес-школ, а также книгами и деловыми журналами. Но всегда ли стратегический подход работает? Может ли гибкий «оппортунистический» подход к управлению быть более эффективным? Марк Розин, консультант с 20-летним стажем, делится не только своими наблюдениями за попытками внедрения западного, стратегического подхода к управлению, но и показывает, что «оппортунистический» подход, основанный на гибкости и использовании неожиданных возможностей, зачастую лучше работает в российских условиях.


Рекомендуем почитать
Офис в стиле фанк. Манифест удаленной работы

Сегодня привычное представление о работе безнадежно устарело. Каждый день люди отправляются в офис и убивают собственное время и время своей компании, впустую тратя жизнь на функционирование системы, построенной на устаревших соображениях о том, как надлежит выполнять работу и какой ей положено быть. Но глобальная экономика предпочитает действовать по двадцать четыре часа в сутки все семь дней в неделю. Единственный выход – полностью изменить правила игры… Используя систему «Исключительно результативная рабочая среда», описанную в этой книге, вы сможете привлечь в свою компанию самых лучших специалистов, существенно повысить эффективность их работы и сделать своих сотрудников по-настоящему счастливыми людьми.


Однажды не в Америке

Это правдивая и увлекательная история о том, как построить успешный бизнес с миллиардным оборотом в сегодняшней России. История о героях, которые, кажется, смогли преодолеть все, что подкинули им нулевые: жизнь в «бабушкиной» однушке на окраине мегаполиса, существование на сто долларов в месяц, разборки с бандитами и освоение рынка при полном отсутствии предпринимательской культуры. Это практический и вдохновляющий пример целеустремленности, честности, нестандартных подходов в управлении и манифест «новых» предпринимательских ценностей: клиентоориентированности, прозрачности, гибкости, продвинутых технологий, — ценностей, которые сегодня становятся основным конкурентным преимуществом в бизнес-среде.


Редизайн лидерства: Руководитель как творец, инженер, ученый и человек

Дизайнер в роли лидера? Это интересно! Джон Маэда – всемирно известный дизайнер, автор бестселлера «Законы простоты», один из наиболее влиятельных людей XXI в. по мнению журнала Esquire. Возглавив Род-Айлендскую школу дизайна, из профессора, не признающего авторитеты и любившего свободу и эксперимент, Маэда превратился в главу иерархической организации и вынужден был методом проб и ошибок учиться быть лидером. В своей новой книге он делится опытом и сводит воедино различные точки зрения на лидерство – художника и дизайнера, инженера и ученого, преподавателя и просто человека.


Бережливое производство плюс шесть сигм в сфере услуг

Объединение двух проверенных и отлично зарекомендовавших себя методик управления приносит отличные результаты. Не стало исключением и слияние японской системы бережливого производства и американской — шести сигм. Возникший в результате метод Lean Six Sigma («бережливое производство + шесть сигм») много лет дает возможность компаниям по всему миру повышать операционную эффективность своего бизнеса. Однако внедрение чисто производственных методик управления в сферу услуг представляло определенные трудности.


Инновационная экономика. Дорожная карта – 2040

На день сегодняшний перед вами самая необычная и еретическая книга по экономике в России и в мире. Два дерзких профессора из Стокгольма создали в 1999 г. книгу-предтечу «Бизнес в стиле фанк», но не посмели выйти «за околицу», к океану новых знаний. А мы рискнули! Беремся это доказать, ибо предлагаем за 15–20 лет уйти от денежного обращения и золотого стандарта. В работе – варианты конкретных проектов и концепций. Дана корректная оценка земле Русской и «брошен якорь в будущее». Дана концепция матрицы нового социального уклада.


Тайм-менеджмент в два счета

В этой книге есть как система личного тайм-менеджмента, так и мастер-классы по работе с программой Outlook 2007.Рекомендации, изложенные в ней, – это разработки Александра Горбачева, имеющего восьмилетний опыт работы в области тайм-менеджмента, автора и ведущего тренингов по управлению временем, плюс опыт тысячи руководителей, прошедших его обучающие программы.Особенность книги и предлагаемой системы – простота изложения материала и его применения на практике. Чтобы эффективно управлять своим временем, необходимо сделать всего два шага: повысить персональную эффективность (этому посвящен первый раздел книги) и применить полученные знания в Outlook – самой популярной и широко распространенной системе электронного планирования (об этом – во втором разделе).Приятного чтения! Желаем вам научиться эффективно управлять временем, ведь в жизни нужно столько успеть!