Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса - [19]
В гололед на летней резине
Глубинная фасилитация сложна и опасна. Группа обладает инерцией и реагирует на воздействия не сразу, а с задержкой. Вы начали провоцировать конфронтацию – а группа противится, не раскачивается, люди отделываются формальными репликами, противостояния не возникает. Но вот конфликт наконец разгорелся, и вы, фасилитатор, пытаетесь повернуть назад, чтобы перейти к сотрудничеству, к поиску win-win-решения, – а пламя войны не унимается, люди не готовы сотрудничать. Управление групповой динамикой при глубинной фасилитации можно уподобить управлению машиной на льду: повернул руль направо – а машина продолжает нестись влево, сейчас разобьется о стенку!.. Ура, счастье: пошла направо, но тут – другая стена!.. Фасилитатор снова выкручивает руль, но машина не реагирует…
И вот теперь я могу очень коротко сформулировать суть искусства глубинной фасилитации: это управление конфронтацией и сотрудничеством. Глубинный фасилитатор должен точно определить точку борьбы старого с новым, разделить и столкнуть лбами группу по этому вопросу, получить «чистые», бескомпромиссные позиции, высечь эмоциональную энергию, а затем объединить противоборствующие стороны, использовав их энергию для креатива и поиска решения.
Еще раз подчеркну: работа глубинного фасилитатора проходит в ситуации неопределенности, она всегда сопряжена с риском. Глубинный фасилитатор движется по минному полю, находит и пытается контролируемо взрывать мины. У него есть сценарий, но он должен быть готов в любой момент от него отказаться и начать импровизировать. Он выходит из чисто рационального поля в поле плохо управляемых и зачастую неосознанных групповых эмоций. И никто, увы, не может дать глубинному фасилитатору гарантию, что результат будет позитивным.
При этом глубинная фасилитация нужна далеко не всегда – в большинстве случаев достаточно структурной. Должен признаться, что в ряде случаев я сам переходил к глубинной фасилитации, не имея на это отчетливого запроса от клиента, в ситуации, когда клиенту было бы достаточно структурной фасилитации. Именно поэтому, мне кажется, столь важна эта книга: она должна помочь не только фасилитаторам, но и заказчикам точнее понимать, чего они хотят.
Были ли в моей практике случаи, когда я не справился с управлением групповой динамикой? Были. Вот один из них.
Я работал с топ-командой рекламного агентства. Мы обсуждали стратегию внутренних изменений. Генеральный директор и собственник компании был человеком властным и авторитарным, склонным к культуре силы – однако в ее продуктивной разновидности, которую можно назвать «культурой подвига»[13]. В компании происходил очевидный кризис культуры силы: подросли новые лидеры, которые хотели, чтобы им были на постоянной основе переданы существенно бóльшие полномочия, – то есть остро нуждались в единых правилах игры, в Законе, которому подчинились бы все, включая собственника.
Я давно знал собственника, он казался мне человеком открытым и конструктивным, поэтому я рискнул обнажить этот конфликт. Конфликт был вскрыт – и собственник получил шквал крайне тяжелой для него обратной связи: менеджеры рассказали, что он то дает задания и полномочия, то отбирает их без повода и часто без объяснений. И эта обратная связь была правдивой и по большому счету конструктивной. Но один момент я не проконтролировал (машину на льду занесло): произошла консолидация менеджеров против собственника – «за» компанию, в попытке «спасти» ее от собственника.
Собственник на удивление конструктивно принял тяжелую для него обратную связь. Мы вроде бы дошли до дна – достигли точки безнадежности, осознали, что дальше так жить нельзя, – и принялись искать выход. Было предложено несколько решений по изменению модели управления, которые учитывали как мысли собственника, так и желания команды. И все же (машину продолжало заносить) при этом оставался изрядный перекос в сторону предложений команды.
День закончился, как мне казалось, очень позитивно: мы прорисовали новые контуры управления, основанные на Законе, который выше воли собственника (и с этим все, включая собственника, согласились), и решили на следующий день начать прорабатывать Закон в деталях.
Я вышел из зала с чувством глубокого удовлетворения: я, глубинный фасилитатор, рискнул, прошел через очень тяжелый разговор, когда все находилось на грани взрыва, и сумел вырулить в конструктив и позитив!
Это был первый день двухдневной выездной сессии. Около полуночи, когда я уже собирался лечь спать, мне позвонил собственник и попросил встретиться в лобби гостиницы. Он был совершенно пьян. Сказал, что не согласен со всеми принятыми решениями и что только сегодня осознал уровень раздражения команды против него. И что он не хочет больше работать с этими людьми. Что ему уже не раз приходилось начинать все с нуля – и он опять начнет с нуля и наберет новую команду. Так что продолжать сессию нет смысла. Завтра утром мы все соберемся, он скажет об этом, и сессия будет закончена.
Я возразил, что через цикл все вернется на круги своя и новая команда опять захочет полномочий. И, если он их не даст, вновь накопится раздражение – и бизнес в очередной раз упрется в потолок. Но собственнику были не нужны рациональные аргументы. Тогда я попросил его вернуться к этому разговору утром: я все еще надеялся, что алкоголь за ночь рассеется и утро окажется вечера мудренее…
Компания обязана иметь стратегию и строго ей следовать. Эта догма вкладывается в умы менеджеров всего мира преподавателями вузов и бизнес-школ, а также книгами и деловыми журналами. Но всегда ли стратегический подход работает? Может ли гибкий «оппортунистический» подход к управлению быть более эффективным? Марк Розин, консультант с 20-летним стажем, делится не только своими наблюдениями за попытками внедрения западного, стратегического подхода к управлению, но и показывает, что «оппортунистический» подход, основанный на гибкости и использовании неожиданных возможностей, зачастую лучше работает в российских условиях.
Сегодня привычное представление о работе безнадежно устарело. Каждый день люди отправляются в офис и убивают собственное время и время своей компании, впустую тратя жизнь на функционирование системы, построенной на устаревших соображениях о том, как надлежит выполнять работу и какой ей положено быть. Но глобальная экономика предпочитает действовать по двадцать четыре часа в сутки все семь дней в неделю. Единственный выход – полностью изменить правила игры… Используя систему «Исключительно результативная рабочая среда», описанную в этой книге, вы сможете привлечь в свою компанию самых лучших специалистов, существенно повысить эффективность их работы и сделать своих сотрудников по-настоящему счастливыми людьми.
Это правдивая и увлекательная история о том, как построить успешный бизнес с миллиардным оборотом в сегодняшней России. История о героях, которые, кажется, смогли преодолеть все, что подкинули им нулевые: жизнь в «бабушкиной» однушке на окраине мегаполиса, существование на сто долларов в месяц, разборки с бандитами и освоение рынка при полном отсутствии предпринимательской культуры. Это практический и вдохновляющий пример целеустремленности, честности, нестандартных подходов в управлении и манифест «новых» предпринимательских ценностей: клиентоориентированности, прозрачности, гибкости, продвинутых технологий, — ценностей, которые сегодня становятся основным конкурентным преимуществом в бизнес-среде.
Дизайнер в роли лидера? Это интересно! Джон Маэда – всемирно известный дизайнер, автор бестселлера «Законы простоты», один из наиболее влиятельных людей XXI в. по мнению журнала Esquire. Возглавив Род-Айлендскую школу дизайна, из профессора, не признающего авторитеты и любившего свободу и эксперимент, Маэда превратился в главу иерархической организации и вынужден был методом проб и ошибок учиться быть лидером. В своей новой книге он делится опытом и сводит воедино различные точки зрения на лидерство – художника и дизайнера, инженера и ученого, преподавателя и просто человека.
Объединение двух проверенных и отлично зарекомендовавших себя методик управления приносит отличные результаты. Не стало исключением и слияние японской системы бережливого производства и американской — шести сигм. Возникший в результате метод Lean Six Sigma («бережливое производство + шесть сигм») много лет дает возможность компаниям по всему миру повышать операционную эффективность своего бизнеса. Однако внедрение чисто производственных методик управления в сферу услуг представляло определенные трудности.
На день сегодняшний перед вами самая необычная и еретическая книга по экономике в России и в мире. Два дерзких профессора из Стокгольма создали в 1999 г. книгу-предтечу «Бизнес в стиле фанк», но не посмели выйти «за околицу», к океану новых знаний. А мы рискнули! Беремся это доказать, ибо предлагаем за 15–20 лет уйти от денежного обращения и золотого стандарта. В работе – варианты конкретных проектов и концепций. Дана корректная оценка земле Русской и «брошен якорь в будущее». Дана концепция матрицы нового социального уклада.
В этой книге есть как система личного тайм-менеджмента, так и мастер-классы по работе с программой Outlook 2007.Рекомендации, изложенные в ней, – это разработки Александра Горбачева, имеющего восьмилетний опыт работы в области тайм-менеджмента, автора и ведущего тренингов по управлению временем, плюс опыт тысячи руководителей, прошедших его обучающие программы.Особенность книги и предлагаемой системы – простота изложения материала и его применения на практике. Чтобы эффективно управлять своим временем, необходимо сделать всего два шага: повысить персональную эффективность (этому посвящен первый раздел книги) и применить полученные знания в Outlook – самой популярной и широко распространенной системе электронного планирования (об этом – во втором разделе).Приятного чтения! Желаем вам научиться эффективно управлять временем, ведь в жизни нужно столько успеть!