Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса - [19]
В гололед на летней резине
Глубинная фасилитация сложна и опасна. Группа обладает инерцией и реагирует на воздействия не сразу, а с задержкой. Вы начали провоцировать конфронтацию – а группа противится, не раскачивается, люди отделываются формальными репликами, противостояния не возникает. Но вот конфликт наконец разгорелся, и вы, фасилитатор, пытаетесь повернуть назад, чтобы перейти к сотрудничеству, к поиску win-win-решения, – а пламя войны не унимается, люди не готовы сотрудничать. Управление групповой динамикой при глубинной фасилитации можно уподобить управлению машиной на льду: повернул руль направо – а машина продолжает нестись влево, сейчас разобьется о стенку!.. Ура, счастье: пошла направо, но тут – другая стена!.. Фасилитатор снова выкручивает руль, но машина не реагирует…
И вот теперь я могу очень коротко сформулировать суть искусства глубинной фасилитации: это управление конфронтацией и сотрудничеством. Глубинный фасилитатор должен точно определить точку борьбы старого с новым, разделить и столкнуть лбами группу по этому вопросу, получить «чистые», бескомпромиссные позиции, высечь эмоциональную энергию, а затем объединить противоборствующие стороны, использовав их энергию для креатива и поиска решения.
Еще раз подчеркну: работа глубинного фасилитатора проходит в ситуации неопределенности, она всегда сопряжена с риском. Глубинный фасилитатор движется по минному полю, находит и пытается контролируемо взрывать мины. У него есть сценарий, но он должен быть готов в любой момент от него отказаться и начать импровизировать. Он выходит из чисто рационального поля в поле плохо управляемых и зачастую неосознанных групповых эмоций. И никто, увы, не может дать глубинному фасилитатору гарантию, что результат будет позитивным.
При этом глубинная фасилитация нужна далеко не всегда – в большинстве случаев достаточно структурной. Должен признаться, что в ряде случаев я сам переходил к глубинной фасилитации, не имея на это отчетливого запроса от клиента, в ситуации, когда клиенту было бы достаточно структурной фасилитации. Именно поэтому, мне кажется, столь важна эта книга: она должна помочь не только фасилитаторам, но и заказчикам точнее понимать, чего они хотят.
Были ли в моей практике случаи, когда я не справился с управлением групповой динамикой? Были. Вот один из них.
Я работал с топ-командой рекламного агентства. Мы обсуждали стратегию внутренних изменений. Генеральный директор и собственник компании был человеком властным и авторитарным, склонным к культуре силы – однако в ее продуктивной разновидности, которую можно назвать «культурой подвига»[13]. В компании происходил очевидный кризис культуры силы: подросли новые лидеры, которые хотели, чтобы им были на постоянной основе переданы существенно бóльшие полномочия, – то есть остро нуждались в единых правилах игры, в Законе, которому подчинились бы все, включая собственника.
Я давно знал собственника, он казался мне человеком открытым и конструктивным, поэтому я рискнул обнажить этот конфликт. Конфликт был вскрыт – и собственник получил шквал крайне тяжелой для него обратной связи: менеджеры рассказали, что он то дает задания и полномочия, то отбирает их без повода и часто без объяснений. И эта обратная связь была правдивой и по большому счету конструктивной. Но один момент я не проконтролировал (машину на льду занесло): произошла консолидация менеджеров против собственника – «за» компанию, в попытке «спасти» ее от собственника.
Собственник на удивление конструктивно принял тяжелую для него обратную связь. Мы вроде бы дошли до дна – достигли точки безнадежности, осознали, что дальше так жить нельзя, – и принялись искать выход. Было предложено несколько решений по изменению модели управления, которые учитывали как мысли собственника, так и желания команды. И все же (машину продолжало заносить) при этом оставался изрядный перекос в сторону предложений команды.
День закончился, как мне казалось, очень позитивно: мы прорисовали новые контуры управления, основанные на Законе, который выше воли собственника (и с этим все, включая собственника, согласились), и решили на следующий день начать прорабатывать Закон в деталях.
Я вышел из зала с чувством глубокого удовлетворения: я, глубинный фасилитатор, рискнул, прошел через очень тяжелый разговор, когда все находилось на грани взрыва, и сумел вырулить в конструктив и позитив!
Это был первый день двухдневной выездной сессии. Около полуночи, когда я уже собирался лечь спать, мне позвонил собственник и попросил встретиться в лобби гостиницы. Он был совершенно пьян. Сказал, что не согласен со всеми принятыми решениями и что только сегодня осознал уровень раздражения команды против него. И что он не хочет больше работать с этими людьми. Что ему уже не раз приходилось начинать все с нуля – и он опять начнет с нуля и наберет новую команду. Так что продолжать сессию нет смысла. Завтра утром мы все соберемся, он скажет об этом, и сессия будет закончена.
Я возразил, что через цикл все вернется на круги своя и новая команда опять захочет полномочий. И, если он их не даст, вновь накопится раздражение – и бизнес в очередной раз упрется в потолок. Но собственнику были не нужны рациональные аргументы. Тогда я попросил его вернуться к этому разговору утром: я все еще надеялся, что алкоголь за ночь рассеется и утро окажется вечера мудренее…
Компания обязана иметь стратегию и строго ей следовать. Эта догма вкладывается в умы менеджеров всего мира преподавателями вузов и бизнес-школ, а также книгами и деловыми журналами. Но всегда ли стратегический подход работает? Может ли гибкий «оппортунистический» подход к управлению быть более эффективным? Марк Розин, консультант с 20-летним стажем, делится не только своими наблюдениями за попытками внедрения западного, стратегического подхода к управлению, но и показывает, что «оппортунистический» подход, основанный на гибкости и использовании неожиданных возможностей, зачастую лучше работает в российских условиях.
Продаете ли вы медицинское оборудование или оказываете аудиторские услуги, цифровая трансформация вашего бизнеса – всего лишь вопрос времени. Но просто использовать программное обеспечение недостаточно: успех компании зависит от того, насколько хорошо вы умеете его создавать. Особенно то, с которым непосредственно взаимодействуют ваши клиенты. Однако замыслы предпринимателей и менеджеров зачастую не совпадают с представлениями разработчиков, в итоге полностью реализовать потенциал программистов не удается. «Мышление в духе «Спросите своего разработчика» – это не просто способ дать разработчикам чувствовать себя справедливо оцененными, но и путь к успеху в цифровой экономике». Джефф Лоусон, глава компании Twilio и опытный программист, как никто понимает важность общих принципов работы руководства и разработчиков.
Чтобы оставаться конкурентоспособными на современном рынке, организациям необходимо внедрять культуру клиентоориентированных практик, нацеленных на конечный продукт и его ценность, а не на фактические показатели. Компании нередко попадают в ловушку, разрабатывая функции в соответствии с графиком, а не с потребностями клиентов. В своей книге Мелисса Перри, – генеральный директор Produx Labs, учебной организации по управлению продуктами, признанная в 2017 году лучшим специалистом по продукту по версии The Product Group, – объясняет, каким образом создание основы для эффективного управления продуктом может помочь компаниям решить реальные проблемы клиентов и достичь поставленных бизнес-целей.
В книге рассказывается история главного героя, который сталкивается с различными проблемами и препятствиями на протяжении всего своего путешествия. По пути он встречает множество второстепенных персонажей, которые играют важные роли в истории. Благодаря опыту главного героя книга исследует такие темы, как любовь, потеря, надежда и стойкость. По мере того, как главный герой преодолевает свои трудности, он усваивает ценные уроки жизни и растет как личность.
Эта книга научит вас проводить совещания так, чтобы на них удавалось не только принимать верные решения, но и реализовывать их соответственно намеченному плану. Авторы объясняют, как применять методологию Адизеса во время проведения совещаний. Чрезвычайно сложную и детально разработанную систему они превратили в краткое, легкое для усвоения и готовое к немедленному применению руководство. Книга использует знания, результаты исследований и практический опыт в области организации и проведения совещаний, накопленные и самим доктором Адизесом, и сотрудниками Института Адизеса за более чем сорок лет работы.
Современные технологии позволяют нам общаться и работать таким образом и в таком темпе, который раньше мы не могли даже представить. Однако чем дальше мы продвигаемся по карьерной лестнице, тем больше понимаем, насколько важно и нужно обладать хорошими манерами и насколько легче общаться с людьми, если соблюдаешь общепринятые нормы делового этикета. Сегодняшним профессионалам, которые знают цену взаимопониманию между людьми, эта книга будет чрезвычайно полезна.Предназначена для широкого круга читателей, интересующихся вопросами бизнес-этикета и протокола, принятого в современном деловом мире.
Институт безопасности предпринимательства при содействии Совета по безопасности предпринимательства РоссииДанное практическое пособие представляет собой впервые переведенное на русский язык «Полное руководство по обеспечению безопасности должностных лиц и представителей деловых кругов», составленное президентом Института терроризма и внутринациональных конфликтов (США) Нейлом С. Ливингстоуном при участии бывших служащих американского элитного подразделения «Дельта». В одиннадцати главах пособия, написанных ясным лаконичным языком, изложены практические рекомендации для всех, кто хочет защитить свою жизнь, жизнь своей семьи или же благополучие своего предприятия.