Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса - [18]
Возвращаясь к началу дискуссии, мы видим, что ни одно из первоначальных предложений не являлось всерьез жизнеспособным. Да, натуральные хозяйства с ремонтниками внутри крайне неэффективны. Но я видел и то, к чему ведет обычная централизация ремонтов: поначалу действительно аварийность и время реакции на аварию вырастают в разы.
Помню генерального директора, который решительно провел такую централизацию с частичным выводом ремонтов на аутсорсинг, продавив сопротивление силой. Через год аварийность и затраты зашкаливали, и прошла череда совещаний, где всерьез обсуждалась идея раздать все назад. В тот момент генеральный директор не позволил повернуть маятник вспять, и со временем ситуация была выправлена – во многом за счет ручного управления. Однако через несколько лет менеджмент сменился – и новый генеральный директор раздал ремонтников назад в производство. По факту переход от культуры силы к культуре правил не состоялся.
Чаще всего по обе стороны баррикад находятся умные люди, не желающие дурного и болеющие за дело. Но никто из них не способен вытащить организацию из кризиса – в результате компания зависает в болезненном положении, пока две части команды «перетягивают канат». Реальная цель сессии и задача глубинного фасилитатора состоит в том, чтобы вывести компанию и команду из этого клинча – но это невозможно без осознания противоречия, его обострения, доведения его до «невыносимости» с последующим совместным поиском третьего решения.
Рождение нового, третьего подхода действительно бывает похоже на чудо. Еще час назад ситуация казалась безнадежной – и вот уже на экране или флипчарте появляются версии, которых не было в головах участников до сессии, которые действительно отвечают чаяниям всех заинтересованных лиц и с которыми и те и другие согласны.
И такой результат возможен только в ходе глубинной сессии. Процедурная и даже структурная фасилитация привела бы к стандартному решению со всеми его недостатками, к тому же половина команды была бы с ним не согласна. В результате успех в реализации такого решения оставался бы весьма сомнительным.
Зададим и еще один вопрос: а нельзя ли вообще обойтись без сессии? Позвать консультантов, тех же McKinsey, – пусть расскажут об опыте других компаний и предложат правильный эффективный вариант.
Я много раз видел попытки сделать это и могу уверенно сказать: не работает или работает плохо. Рассказы консультантов со стороны воспринимаются как что-то абстрактное. Энергия изменения не появляется, а предложения внешних (даже очень квалифицированных) экспертов все равно оказываются менее эффективными, чем уникальная версия, которую находят разгоряченные батлом участники. При этом сами по себе выступления консультантов-экспертов на глубинной сессии исключительно полезны – они расширяют спектр потенциальных возможностей и тем самым помогают сочинить наилучший, снимающий противоречия третий вариант (так что смело зовите на сессии BCG и McKinsey: они охотно выступят бесплатно, в качестве промоакции, – и в этом будет много пользы).
Размежевание через технику «Мифы»
Опишу еще одну исключительно интересную процедуру размежевания, которая называется «Выявляем взаимные мифы». Она полезна тогда, когда группа изначально разделена, причем это разделение не только ценностное, но и подкреплено каким-то формальным признаком, например стажем работы в компании (старая и новая команда), профессией (продавцы и производственники), географией (представители разных стран или Москва и регионы) и т. д.
Я развожу такие подгруппы в разные стороны и прошу сформулировать мифы, которые, как им кажется, бытуют про них. Производственники формулируют мифы про себя – производственников, сейлзы – про себя. Я прошу не смягчать и назвать себя теми словами, которые в кулуарах произносят представители другой группы, когда их никто не слышит. При выполнении такого задания люди не стесняются в выражениях. И оказывается, что каждая группа прекрасно осведомлена о том, что про нее думают.
Производственники в курсе, что их считают туповатыми, консервативными, скучными и упрямыми; продавцы знают, что их называют поверхностными, циничными, заинтересованными только в своем бонусе, высокомерными… На втором шаге я прошу каждую группу сказать, какие они на самом деле. И, надо отметить, группы весьма часто признают, что в мифах в какой-то мере отражена правда. На третьем шаге я смешиваю группы и прошу совместно придумать правила взаимодействия.
Это очень мощная процедура. Она может быть центральной для сессии, но может быть и разогревной, когда мы нащупываем содержательную линию размежевания. Ее можно проводить в самом начале не глубинной, а структурной фасилитации, чтобы превентивно снять внутренние напряжения. В рамках упражнения «Выявляем взаимные мифы» размежевались, затем объединились – и теперь можно спокойно работать: скрытые конфликты обнажены, разминированы и уже не способны рвануть в самый неподходящий момент. Однако эта же процедура может стать разогревом и для глубинной фасилитации: мы пощупали линию разрыва, поняли, где она может проходить, убедились, что размежевание не так уж и страшно. Дискуссия двинулась вперед, а когда обнаружился по-настоящему принципиальный дискуссионный вопрос, стороны опять разошлись, чтобы схлестнуться уже всерьез – теперь по вопросу жизни и смерти организации.
Компания обязана иметь стратегию и строго ей следовать. Эта догма вкладывается в умы менеджеров всего мира преподавателями вузов и бизнес-школ, а также книгами и деловыми журналами. Но всегда ли стратегический подход работает? Может ли гибкий «оппортунистический» подход к управлению быть более эффективным? Марк Розин, консультант с 20-летним стажем, делится не только своими наблюдениями за попытками внедрения западного, стратегического подхода к управлению, но и показывает, что «оппортунистический» подход, основанный на гибкости и использовании неожиданных возможностей, зачастую лучше работает в российских условиях.
Сегодня привычное представление о работе безнадежно устарело. Каждый день люди отправляются в офис и убивают собственное время и время своей компании, впустую тратя жизнь на функционирование системы, построенной на устаревших соображениях о том, как надлежит выполнять работу и какой ей положено быть. Но глобальная экономика предпочитает действовать по двадцать четыре часа в сутки все семь дней в неделю. Единственный выход – полностью изменить правила игры… Используя систему «Исключительно результативная рабочая среда», описанную в этой книге, вы сможете привлечь в свою компанию самых лучших специалистов, существенно повысить эффективность их работы и сделать своих сотрудников по-настоящему счастливыми людьми.
Это правдивая и увлекательная история о том, как построить успешный бизнес с миллиардным оборотом в сегодняшней России. История о героях, которые, кажется, смогли преодолеть все, что подкинули им нулевые: жизнь в «бабушкиной» однушке на окраине мегаполиса, существование на сто долларов в месяц, разборки с бандитами и освоение рынка при полном отсутствии предпринимательской культуры. Это практический и вдохновляющий пример целеустремленности, честности, нестандартных подходов в управлении и манифест «новых» предпринимательских ценностей: клиентоориентированности, прозрачности, гибкости, продвинутых технологий, — ценностей, которые сегодня становятся основным конкурентным преимуществом в бизнес-среде.
Дизайнер в роли лидера? Это интересно! Джон Маэда – всемирно известный дизайнер, автор бестселлера «Законы простоты», один из наиболее влиятельных людей XXI в. по мнению журнала Esquire. Возглавив Род-Айлендскую школу дизайна, из профессора, не признающего авторитеты и любившего свободу и эксперимент, Маэда превратился в главу иерархической организации и вынужден был методом проб и ошибок учиться быть лидером. В своей новой книге он делится опытом и сводит воедино различные точки зрения на лидерство – художника и дизайнера, инженера и ученого, преподавателя и просто человека.
Объединение двух проверенных и отлично зарекомендовавших себя методик управления приносит отличные результаты. Не стало исключением и слияние японской системы бережливого производства и американской — шести сигм. Возникший в результате метод Lean Six Sigma («бережливое производство + шесть сигм») много лет дает возможность компаниям по всему миру повышать операционную эффективность своего бизнеса. Однако внедрение чисто производственных методик управления в сферу услуг представляло определенные трудности.
На день сегодняшний перед вами самая необычная и еретическая книга по экономике в России и в мире. Два дерзких профессора из Стокгольма создали в 1999 г. книгу-предтечу «Бизнес в стиле фанк», но не посмели выйти «за околицу», к океану новых знаний. А мы рискнули! Беремся это доказать, ибо предлагаем за 15–20 лет уйти от денежного обращения и золотого стандарта. В работе – варианты конкретных проектов и концепций. Дана корректная оценка земле Русской и «брошен якорь в будущее». Дана концепция матрицы нового социального уклада.
В этой книге есть как система личного тайм-менеджмента, так и мастер-классы по работе с программой Outlook 2007.Рекомендации, изложенные в ней, – это разработки Александра Горбачева, имеющего восьмилетний опыт работы в области тайм-менеджмента, автора и ведущего тренингов по управлению временем, плюс опыт тысячи руководителей, прошедших его обучающие программы.Особенность книги и предлагаемой системы – простота изложения материала и его применения на практике. Чтобы эффективно управлять своим временем, необходимо сделать всего два шага: повысить персональную эффективность (этому посвящен первый раздел книги) и применить полученные знания в Outlook – самой популярной и широко распространенной системе электронного планирования (об этом – во втором разделе).Приятного чтения! Желаем вам научиться эффективно управлять временем, ведь в жизни нужно столько успеть!