Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса - [16]
Помните фразу «Прежде, чем объединиться, и для того, чтобы объединиться, мы должны сначала решительно и определенно размежеваться»? Вспоминаете картавый голос? Да, это Владимир Ильич Ленин.
Чтобы перевести группу на новую ступень развития, недостаточно всем вместе дружно обсудить коренное противоречие – нужно, чтобы противоборствующие стороны проявились, встали по разные стороны баррикад и сразились; чтобы старое было повержено, а новое – видоизменено, а бывшие противники пожали друг другу руки, обнялись и вместе пошли вперед. Как видите, предстоит большая работа – и начинается она с размежевания.
Вопрос, по которому стоит провести размежевание, должен быть очень конкретным и в то же время центральным, определяющим главное напряжение между старым и новым – между актуальной и нарождающейся культурами компании.
Почему вопрос должен быть конкретным? Потому что по обобщенным абстрактным вопросам легко достичь консенсуса. Конфликт возникает лишь тогда, когда абстрактное согласие проецируется на очень конкретное решение. Вот по такому конкретному решению и нужно «расколоть» группу.
Предположим, обсуждается стандартизация и частичная централизация процессов в компании, состоящей из производственных предприятий, каждое из которых превратилось в феодальное княжество. Провозглашаем идею стандартизации и частичной централизации – в принципе все согласны. И здесь нужен очень конкретный вопрос, в котором, как в капле воды, отразятся все проблемы этого решения. Таким может быть, например, вопрос о централизации ремонтов. Ремонты – кровеносная система предприятий. Как так – взять и забрать с мест управление ремонтами?!
Благодаря процедурной и структурной фасилитации группа может прийти к выводу о необходимости централизовать ряд ремонтных функций и способна даже договориться о пилотном проекте. Споры могут не вспыхнуть вовсе либо вспыхнуть и быть погашенными фасилитационным огнетушителем. Глубинный же фасилитатор в такой ситуации должен выступить провокатором (кстати, именно так меня называют в некоторых компаниях) и осознанно вызвать в группе раскол по этому вопросу. Для этого есть множество методов, но ключевые принципы в них одинаковы:
1. Раскол должен произойти не по итогам содержательной дискуссии, а до нее – именно тогда дискуссия будет особо острой.
2. Раскол должен быть не игрушечным, в рамках группового упражнения, а настоящим, «взаправдашним».
3. Раскол необходимо отразить пространственно: рассадить сторонников и противников друг напротив друга – «стенка на стенку».
4. Представителям разных точек зрения нужно разрешить не приглаживать, а утрировать свою точку зрения.
Вот как это может выглядеть.
Дошли до темы ремонтов. Фасилитатор, который уже в контакте с групповым бессознательным, видит, что в этой теме сосредоточен ключевой конфликт компании – в данном случае конфликт между уходящей эпохой удельных княжеств и сильной централизованной властью. Он говорит:
– Давайте тему централизации обсудим на конкретном примере. Возьмем процесс ремонтов и спросим: а нужно ли забирать с производственных площадок ремонтников и делать единую ремонтную службу? Понятно, что есть доводы за и против, – и нам будет полезно довести их до логического завершения. Давайте устроим батл – игровую дискуссию. Как в настоящем батле, стесняться в выражениях не будем. Как вам кажется, кто лучше всего обоснует необходимость централизации ремонтов?.. Иван Александрович? Да, Иван Александрович, думаю, люди не ошибаются. Пожалуйста, сюда, налево. Наберите себе команду, которая поможет вам защитить эту точку зрения. Ну а кто лучше всех аргументированно покажет, что централизация ремонтов губительна? Да, Сергей Петрович, и вас тоже наверняка назвали неслучайно. Пожалуйста, вот сюда, направо…
Такая процедура позволяет учесть все перечисленные выше требования: будут выбраны те, кто реально верит в позицию, которую им предстоит защищать, они будут разделены пространственно, и им будет дано право (и даже вменена обязанность!) не приглаживать, а заострять свои доводы.
Что дальше? Группы готовятся, после чего происходит публичный спор, который разгорается от действий участников, а фасилитатор подливает масла в огонь.
От размежевания к креативу
Если очистить диспут от эмоций и посмотреть на аргументацию, мы обнаружим примерно следующее. Одна группа скажет, что централизация приведет к огромной бюрократии (раньше можно было просто дать задание своему слесарю, а теперь оформляй заявку в трех копиях на семи листах), удлинит сроки ожидания (ремонтнику для устранения аварии нужно еще добраться до места, а кроме того, он может быть занят другой работой), снизит ответственность ремонтника за качество ремонта (отремонтировал и отправился к другим), породит монополиста (внутреннюю ремонтную службу) со всеми вытекающими последствиями. Если группе противников централизации дать высказаться всерьез, мы получим очень убедительные доводы, свидетельствующие, что централизация ремонтов – это сущая катастрофа: при небольшом снижении численности повышается аварийность и растут простои, что многократно перекрывает полученную экономию.
Компания обязана иметь стратегию и строго ей следовать. Эта догма вкладывается в умы менеджеров всего мира преподавателями вузов и бизнес-школ, а также книгами и деловыми журналами. Но всегда ли стратегический подход работает? Может ли гибкий «оппортунистический» подход к управлению быть более эффективным? Марк Розин, консультант с 20-летним стажем, делится не только своими наблюдениями за попытками внедрения западного, стратегического подхода к управлению, но и показывает, что «оппортунистический» подход, основанный на гибкости и использовании неожиданных возможностей, зачастую лучше работает в российских условиях.
«Однажды… а именно так на протяжении веков начинаются „истории у костра“, рассказываемые нашими предками… Однажды на стратегической сессии (которую вел один из авторов предисловия) в крупной финансовой организации глава компании задал вопрос: „Почему они, ключевые менеджеры предприятия, не проявляют инициативу, не высказывают своего мнения? Мы стоим на пороге очень важных преобразований, они могли бы заработать и статус, и деньги, если бы спроектировали, а тем более возглавили эти изменения“. Этот руководитель имел ясное представление о будущем организации и путях его достижения.
Дизайнер в роли лидера? Это интересно! Джон Маэда – всемирно известный дизайнер, автор бестселлера «Законы простоты», один из наиболее влиятельных людей XXI в. по мнению журнала Esquire. Возглавив Род-Айлендскую школу дизайна, из профессора, не признающего авторитеты и любившего свободу и эксперимент, Маэда превратился в главу иерархической организации и вынужден был методом проб и ошибок учиться быть лидером. В своей новой книге он делится опытом и сводит воедино различные точки зрения на лидерство – художника и дизайнера, инженера и ученого, преподавателя и просто человека.
Мы прожили уже 15 % всего XXI века, но это первая книга, раскрывающая все основные аспекты присутствия персоны в Интернете – от выработки уникального личного позиционирования до ведения блога, активности в социальных сетях и подготовки авторских рассылок. Материал подготовлен на основе большого количества успешных проектов (кейсов), личного опыта автора (9 лет работы в сфере веб-технологий), а также результатов самых современных исследований в сфере когнитивных наук и нейромаркетинга. Из книги вы узнаете: • как грамотно сформулировать и, главное, реализовать маркетинговую стратегию присутствия персоны или авторского проекта в Интернете; • какие инструменты дают максимальный эффект для личного продвижения и формирования персонального бренда в digital-средах; • как генерировать вкусный и востребованный контент; • как увеличить продажи благодаря силе личного бренда. Издание включает фрагменты интервью с известными людьми: Радиславом Гандапасом, Игорем Манном, Михаилом Кожуховым, Максимом Поташевым, Дэвидом Алленом, Алексеем Каптеревым, Давидом Яном и другими. Часть материала представлена в виде коротких диалогов с неким доктором Уэллсом, еще в прошлом веке предсказавшим появление параллельных миров и людей-невидимок. Книга написана ярким и динамичным языком, рассчитана на специалистов по маркетингу и персональному брендингу.
«Кадры решают всё!» Подбор персонала – основа любого успешного бизнеса, это сложное занятие, требующее высокого профессионализма. Если рекрутер совершит ошибку, неподходящие кандидаты никогда не станут успешными сотрудниками, а компания не будет эффективной.Прочитав эту книгу, можно получить ответы на множество вопросов, таких как:– Как определить потребность в персонале?– Где и как искать подходящих кандидатов?– Как оценить кандидата в процессе собеседования?Вы сможете подробно изучить все этапы подбора персонала и выстроить собственную стратегию профессионального рекрутинга.
Как одеться на торжественный ужин? Как правильно пользоваться столовыми приборами? На какое место в автомобиле посадить важного гостя? Как рассадить партнеров для успешных деловых переговоров? Ответы на эти и многие другие вопросы, связанные с исключительными событиями и повседневным общением, вы найдете в этом справочнике. «Сложные» и «трудновыполнимые» правила этикета окажутся простыми и понятными, а следование им сделает вашу жизнь легче и приятнее. Книга написана известным имидж-тренером, стилистом и психологом Татьяной Белоусовой.
Эта книга рассказывает о том, что необходимо знать каждому, — о вежливости, о культуре общения. Она представляет собой сборник живых и остроумных очерков, опубликованных в свое время в польском еженедельнике "Пшекруй". В них практически рассмотрено большинство ситуаций, в которых мы, так или иначе, оказываемся.Для самого широкого круга читателей.