Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса - [16]
Помните фразу «Прежде, чем объединиться, и для того, чтобы объединиться, мы должны сначала решительно и определенно размежеваться»? Вспоминаете картавый голос? Да, это Владимир Ильич Ленин.
Чтобы перевести группу на новую ступень развития, недостаточно всем вместе дружно обсудить коренное противоречие – нужно, чтобы противоборствующие стороны проявились, встали по разные стороны баррикад и сразились; чтобы старое было повержено, а новое – видоизменено, а бывшие противники пожали друг другу руки, обнялись и вместе пошли вперед. Как видите, предстоит большая работа – и начинается она с размежевания.
Вопрос, по которому стоит провести размежевание, должен быть очень конкретным и в то же время центральным, определяющим главное напряжение между старым и новым – между актуальной и нарождающейся культурами компании.
Почему вопрос должен быть конкретным? Потому что по обобщенным абстрактным вопросам легко достичь консенсуса. Конфликт возникает лишь тогда, когда абстрактное согласие проецируется на очень конкретное решение. Вот по такому конкретному решению и нужно «расколоть» группу.
Предположим, обсуждается стандартизация и частичная централизация процессов в компании, состоящей из производственных предприятий, каждое из которых превратилось в феодальное княжество. Провозглашаем идею стандартизации и частичной централизации – в принципе все согласны. И здесь нужен очень конкретный вопрос, в котором, как в капле воды, отразятся все проблемы этого решения. Таким может быть, например, вопрос о централизации ремонтов. Ремонты – кровеносная система предприятий. Как так – взять и забрать с мест управление ремонтами?!
Благодаря процедурной и структурной фасилитации группа может прийти к выводу о необходимости централизовать ряд ремонтных функций и способна даже договориться о пилотном проекте. Споры могут не вспыхнуть вовсе либо вспыхнуть и быть погашенными фасилитационным огнетушителем. Глубинный же фасилитатор в такой ситуации должен выступить провокатором (кстати, именно так меня называют в некоторых компаниях) и осознанно вызвать в группе раскол по этому вопросу. Для этого есть множество методов, но ключевые принципы в них одинаковы:
1. Раскол должен произойти не по итогам содержательной дискуссии, а до нее – именно тогда дискуссия будет особо острой.
2. Раскол должен быть не игрушечным, в рамках группового упражнения, а настоящим, «взаправдашним».
3. Раскол необходимо отразить пространственно: рассадить сторонников и противников друг напротив друга – «стенка на стенку».
4. Представителям разных точек зрения нужно разрешить не приглаживать, а утрировать свою точку зрения.
Вот как это может выглядеть.
Дошли до темы ремонтов. Фасилитатор, который уже в контакте с групповым бессознательным, видит, что в этой теме сосредоточен ключевой конфликт компании – в данном случае конфликт между уходящей эпохой удельных княжеств и сильной централизованной властью. Он говорит:
– Давайте тему централизации обсудим на конкретном примере. Возьмем процесс ремонтов и спросим: а нужно ли забирать с производственных площадок ремонтников и делать единую ремонтную службу? Понятно, что есть доводы за и против, – и нам будет полезно довести их до логического завершения. Давайте устроим батл – игровую дискуссию. Как в настоящем батле, стесняться в выражениях не будем. Как вам кажется, кто лучше всего обоснует необходимость централизации ремонтов?.. Иван Александрович? Да, Иван Александрович, думаю, люди не ошибаются. Пожалуйста, сюда, налево. Наберите себе команду, которая поможет вам защитить эту точку зрения. Ну а кто лучше всех аргументированно покажет, что централизация ремонтов губительна? Да, Сергей Петрович, и вас тоже наверняка назвали неслучайно. Пожалуйста, вот сюда, направо…
Такая процедура позволяет учесть все перечисленные выше требования: будут выбраны те, кто реально верит в позицию, которую им предстоит защищать, они будут разделены пространственно, и им будет дано право (и даже вменена обязанность!) не приглаживать, а заострять свои доводы.
Что дальше? Группы готовятся, после чего происходит публичный спор, который разгорается от действий участников, а фасилитатор подливает масла в огонь.
От размежевания к креативу
Если очистить диспут от эмоций и посмотреть на аргументацию, мы обнаружим примерно следующее. Одна группа скажет, что централизация приведет к огромной бюрократии (раньше можно было просто дать задание своему слесарю, а теперь оформляй заявку в трех копиях на семи листах), удлинит сроки ожидания (ремонтнику для устранения аварии нужно еще добраться до места, а кроме того, он может быть занят другой работой), снизит ответственность ремонтника за качество ремонта (отремонтировал и отправился к другим), породит монополиста (внутреннюю ремонтную службу) со всеми вытекающими последствиями. Если группе противников централизации дать высказаться всерьез, мы получим очень убедительные доводы, свидетельствующие, что централизация ремонтов – это сущая катастрофа: при небольшом снижении численности повышается аварийность и растут простои, что многократно перекрывает полученную экономию.
Компания обязана иметь стратегию и строго ей следовать. Эта догма вкладывается в умы менеджеров всего мира преподавателями вузов и бизнес-школ, а также книгами и деловыми журналами. Но всегда ли стратегический подход работает? Может ли гибкий «оппортунистический» подход к управлению быть более эффективным? Марк Розин, консультант с 20-летним стажем, делится не только своими наблюдениями за попытками внедрения западного, стратегического подхода к управлению, но и показывает, что «оппортунистический» подход, основанный на гибкости и использовании неожиданных возможностей, зачастую лучше работает в российских условиях.
Сегодня привычное представление о работе безнадежно устарело. Каждый день люди отправляются в офис и убивают собственное время и время своей компании, впустую тратя жизнь на функционирование системы, построенной на устаревших соображениях о том, как надлежит выполнять работу и какой ей положено быть. Но глобальная экономика предпочитает действовать по двадцать четыре часа в сутки все семь дней в неделю. Единственный выход – полностью изменить правила игры… Используя систему «Исключительно результативная рабочая среда», описанную в этой книге, вы сможете привлечь в свою компанию самых лучших специалистов, существенно повысить эффективность их работы и сделать своих сотрудников по-настоящему счастливыми людьми.
Это правдивая и увлекательная история о том, как построить успешный бизнес с миллиардным оборотом в сегодняшней России. История о героях, которые, кажется, смогли преодолеть все, что подкинули им нулевые: жизнь в «бабушкиной» однушке на окраине мегаполиса, существование на сто долларов в месяц, разборки с бандитами и освоение рынка при полном отсутствии предпринимательской культуры. Это практический и вдохновляющий пример целеустремленности, честности, нестандартных подходов в управлении и манифест «новых» предпринимательских ценностей: клиентоориентированности, прозрачности, гибкости, продвинутых технологий, — ценностей, которые сегодня становятся основным конкурентным преимуществом в бизнес-среде.
Дизайнер в роли лидера? Это интересно! Джон Маэда – всемирно известный дизайнер, автор бестселлера «Законы простоты», один из наиболее влиятельных людей XXI в. по мнению журнала Esquire. Возглавив Род-Айлендскую школу дизайна, из профессора, не признающего авторитеты и любившего свободу и эксперимент, Маэда превратился в главу иерархической организации и вынужден был методом проб и ошибок учиться быть лидером. В своей новой книге он делится опытом и сводит воедино различные точки зрения на лидерство – художника и дизайнера, инженера и ученого, преподавателя и просто человека.
Объединение двух проверенных и отлично зарекомендовавших себя методик управления приносит отличные результаты. Не стало исключением и слияние японской системы бережливого производства и американской — шести сигм. Возникший в результате метод Lean Six Sigma («бережливое производство + шесть сигм») много лет дает возможность компаниям по всему миру повышать операционную эффективность своего бизнеса. Однако внедрение чисто производственных методик управления в сферу услуг представляло определенные трудности.
На день сегодняшний перед вами самая необычная и еретическая книга по экономике в России и в мире. Два дерзких профессора из Стокгольма создали в 1999 г. книгу-предтечу «Бизнес в стиле фанк», но не посмели выйти «за околицу», к океану новых знаний. А мы рискнули! Беремся это доказать, ибо предлагаем за 15–20 лет уйти от денежного обращения и золотого стандарта. В работе – варианты конкретных проектов и концепций. Дана корректная оценка земле Русской и «брошен якорь в будущее». Дана концепция матрицы нового социального уклада.
В этой книге есть как система личного тайм-менеджмента, так и мастер-классы по работе с программой Outlook 2007.Рекомендации, изложенные в ней, – это разработки Александра Горбачева, имеющего восьмилетний опыт работы в области тайм-менеджмента, автора и ведущего тренингов по управлению временем, плюс опыт тысячи руководителей, прошедших его обучающие программы.Особенность книги и предлагаемой системы – простота изложения материала и его применения на практике. Чтобы эффективно управлять своим временем, необходимо сделать всего два шага: повысить персональную эффективность (этому посвящен первый раздел книги) и применить полученные знания в Outlook – самой популярной и широко распространенной системе электронного планирования (об этом – во втором разделе).Приятного чтения! Желаем вам научиться эффективно управлять временем, ведь в жизни нужно столько успеть!