Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса - [15]
Ответ на первую часть вопроса очевиден: да, конечно, стоит предложить группе полезную ей концепцию. А вот в том, как это сделать, возможны варианты.
Вариант первый, «открытый», – сказать: «Коллеги, у меня есть концепция, которая, как мне кажется, будет нам сейчас полезна. Разрешите мне на пять минут выйти из роли фасилитатора в позицию эксперта и изложить ее». Описав концепцию (в нашем примере – островной подход к изменениям), фасилитатор возвращается в свою прежнюю роль и выслушивает обратную связь. Если обратная связь позитивна, он продолжает фасилитировать групповую работу, опираясь на новую концепцию (например, предлагает обсудить «мастер-план» создания острова и выбрать филиалы, которые станут первыми островами). А если группе не нравится предложенная концепция? Тут исключительно важно, чтобы фасилитатор, как и обещал, вернулся в свою нейтральную роль, наступил на горло собственной песне и справился с искушением продолжить «продавать» свою концепцию.
Вариант второй, «закрытый», – так вести дискуссию, чтобы группа сама пришла к нужной концепции (фактически заново «изобрела» этот подход). С этой целью фасилитатор может задать цепочку вопросов:
– Каков будет эффект, если заменить систему мотивации, не меняя людей и других систем?
– …
– А есть ли у нас лидерский ресурс, чтобы заменить и людей, и системы по всей организации?
– …
– Каким может быть альтернативный подход?
– …
– Да, Иван предложил интересный подход: двигаться через создание образцов – «пилотов». Давайте назовем такие образцы островами.
– …
– Выше ли шанс получить успех на одном острове?
– …
– А как мы будем в дальнейшем использовать острова для распространения изменений?
– …
Опытный фасилитатор способен задавать точные вопросы и выбирать из всего спектра ответов те, что ведут к тому «правильному» ответу, который он знает заранее. Именно эти ответы, лежащие на нужном фасилитатору пути, он подхватывает, повторяет, акцентирует, тем самым по факту управляя содержательным движением группы.
Какой вариант лучше? С точки зрения этики, безусловно, первый: в нем нет манипулятивности. Во втором случае фасилитатор очевидно злоупотребляет своей властью, причем делает это тайно. А вот с точки зрения эффективности много преимуществ у второго варианта: «открыв» концепцию самостоятельно, участники больше поверят в нее, прочувствуют ее небанальность и будут упорнее в ее воплощении.
Второй вариант требует от фасилитатора очень высокого уровня фасилитационного мастерства, первый – мощной убедительности и экспертности. В молодости я не обладал ни тем, ни другим, со временем постепенно освоил манипулятивный вариант, а затем, почувствовав его неэтичность, отказался от него и сейчас открыто выхожу из роли фасилитатора в роль эксперта, вслух проговаривая смену ролей, рассказываю группе концепцию, которую считаю полезной, и предлагаю вместе принять решение о том, будем ли мы ее использовать.
Кейс про ЖКХ-компанию и метафору амебы не является успешным: осознание проблемы не позволило ее решить. Хочу рассказать еще одну историю о том, как я использовал упражнение «Портрет компании», где успех не вызывает сомнений.
Я проводил стратегическую сессию с правлением крупного производственного бизнеса, включающего в себя разнообразные разбросанные по России и миру активы. Управленческая команда была сравнительно новой. Мы начали сессию с рисунка компании.
Основной образ, который сквозил в рисунках разных групп, – раздробленность, разобщенность, аморфность компании, отсутствие согласованных действий: были среди портретов и трехголовый дракон, и разобранный пазл, и броуновское движение – а вот целенаправленное движение не присутствовало ни в одной из картин. Поэтому идея интеграции системы управления и инициативы, ведущие в этом направлении, стали на сессии ключевыми.
Прошли те же четыре года – и я опять проводил для этой компании стратегическую сессию. Команда сохранилась процентов на 70. И я снова начал разговор с портрета компании. За прошедшие годы большинство участников забыли, что они рисовали раньше, – а рисунки кардинально изменились: мотив раздробленности ушел, во многих картинах появились целостные движущиеся объекты (ракета, корабль). Я показал участникам фотографии картин четырехлетней давности – их удивлению и радости не было конца: разница выглядела ошеломительной. Команда праздновала свой успех так бурно, что затем пришлось потратить некоторое время, чтобы вернуть ее на землю и напомнить: да, управленческая интеграция состоялась – но новые задачи в разы сложнее, так что на лаврах почивать еще рано.
Две эти истории не должны создать впечатление, что упражнение «Портрет компании» – единственный путь установить контакт с коллективным бессознательным. Годятся любые упражнения, которые задействуют правое полушарие и работают с метафорами[12]. Можно использовать упражнение «Сочиняем сказку» или групповую скульптуру, можно для этих же целей применить техники социодрамы, LEGO Serious Play и другие активности, обращающиеся к метафорам.
Размежеваться, чтобы объединиться
Итак, контакт с подкоркой установлен, глубинная инсайтная метафора найдена. Это все? Нет, это только начало: глубинный фасилитатор пока лишь бережно потрогал коллективное бессознательное мягкими руками. Иногда даже этого достаточно, чтобы вскрыть внутреннее противоречие и высвободить энергию, нужную для развития, но чаще всего метафора позволяет лишь бросить первый взгляд внутрь: глубинный конфликт на миг предстает перед изумленной публикой и пытается сразу же закрыться. И вот теперь глубинный фасилитатор должен (если, конечно, хочет) взять в руки скальпель и бесстрашно двинуться вглубь. Ему предстоит сделать то, что категорически запрещено и процедурному, и структурному фасилитатору: он должен рассечь живую командную плоть, разделить группу и создать конфронтацию.
Компания обязана иметь стратегию и строго ей следовать. Эта догма вкладывается в умы менеджеров всего мира преподавателями вузов и бизнес-школ, а также книгами и деловыми журналами. Но всегда ли стратегический подход работает? Может ли гибкий «оппортунистический» подход к управлению быть более эффективным? Марк Розин, консультант с 20-летним стажем, делится не только своими наблюдениями за попытками внедрения западного, стратегического подхода к управлению, но и показывает, что «оппортунистический» подход, основанный на гибкости и использовании неожиданных возможностей, зачастую лучше работает в российских условиях.
Сегодня привычное представление о работе безнадежно устарело. Каждый день люди отправляются в офис и убивают собственное время и время своей компании, впустую тратя жизнь на функционирование системы, построенной на устаревших соображениях о том, как надлежит выполнять работу и какой ей положено быть. Но глобальная экономика предпочитает действовать по двадцать четыре часа в сутки все семь дней в неделю. Единственный выход – полностью изменить правила игры… Используя систему «Исключительно результативная рабочая среда», описанную в этой книге, вы сможете привлечь в свою компанию самых лучших специалистов, существенно повысить эффективность их работы и сделать своих сотрудников по-настоящему счастливыми людьми.
Это правдивая и увлекательная история о том, как построить успешный бизнес с миллиардным оборотом в сегодняшней России. История о героях, которые, кажется, смогли преодолеть все, что подкинули им нулевые: жизнь в «бабушкиной» однушке на окраине мегаполиса, существование на сто долларов в месяц, разборки с бандитами и освоение рынка при полном отсутствии предпринимательской культуры. Это практический и вдохновляющий пример целеустремленности, честности, нестандартных подходов в управлении и манифест «новых» предпринимательских ценностей: клиентоориентированности, прозрачности, гибкости, продвинутых технологий, — ценностей, которые сегодня становятся основным конкурентным преимуществом в бизнес-среде.
Дизайнер в роли лидера? Это интересно! Джон Маэда – всемирно известный дизайнер, автор бестселлера «Законы простоты», один из наиболее влиятельных людей XXI в. по мнению журнала Esquire. Возглавив Род-Айлендскую школу дизайна, из профессора, не признающего авторитеты и любившего свободу и эксперимент, Маэда превратился в главу иерархической организации и вынужден был методом проб и ошибок учиться быть лидером. В своей новой книге он делится опытом и сводит воедино различные точки зрения на лидерство – художника и дизайнера, инженера и ученого, преподавателя и просто человека.
Объединение двух проверенных и отлично зарекомендовавших себя методик управления приносит отличные результаты. Не стало исключением и слияние японской системы бережливого производства и американской — шести сигм. Возникший в результате метод Lean Six Sigma («бережливое производство + шесть сигм») много лет дает возможность компаниям по всему миру повышать операционную эффективность своего бизнеса. Однако внедрение чисто производственных методик управления в сферу услуг представляло определенные трудности.
На день сегодняшний перед вами самая необычная и еретическая книга по экономике в России и в мире. Два дерзких профессора из Стокгольма создали в 1999 г. книгу-предтечу «Бизнес в стиле фанк», но не посмели выйти «за околицу», к океану новых знаний. А мы рискнули! Беремся это доказать, ибо предлагаем за 15–20 лет уйти от денежного обращения и золотого стандарта. В работе – варианты конкретных проектов и концепций. Дана корректная оценка земле Русской и «брошен якорь в будущее». Дана концепция матрицы нового социального уклада.
В этой книге есть как система личного тайм-менеджмента, так и мастер-классы по работе с программой Outlook 2007.Рекомендации, изложенные в ней, – это разработки Александра Горбачева, имеющего восьмилетний опыт работы в области тайм-менеджмента, автора и ведущего тренингов по управлению временем, плюс опыт тысячи руководителей, прошедших его обучающие программы.Особенность книги и предлагаемой системы – простота изложения материала и его применения на практике. Чтобы эффективно управлять своим временем, необходимо сделать всего два шага: повысить персональную эффективность (этому посвящен первый раздел книги) и применить полученные знания в Outlook – самой популярной и широко распространенной системе электронного планирования (об этом – во втором разделе).Приятного чтения! Желаем вам научиться эффективно управлять временем, ведь в жизни нужно столько успеть!