Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса - [20]
В семь утра собственник был трезв, очень мрачен и по-прежнему полон решимости двигаться по своему плану. Отговорить его я не сумел.
В девять утра мы собрались в зале. Собственник повторил перед всеми то, что я уже знал. Радостное возбуждение и предвкушение перемен на лицах участников сменились трагедией – ожиданием краха компании. Мина взорвалась. Я сказал какие-то довольно жалкие слова – и сессия была прекращена.
В течение двух недель я пребывал в уверенности, что это провал. Я не справился с групповой динамикой, машину занесло – и прогремел взрыв. Я разрушил компанию. Вместо перехода к культуре правил, основанной на Законе, взрыв снес всех до одного сторонников новой культуры и отшвырнул компанию в самое начало спирали.
А потом мне позвонил один из самых активных участников сессии, и я услышал от него удивительные вещи. Собственник никого не уволил. Он полностью – кардинально! – изменил стиль коммуникации. Он формализовал распределение полномочий в команде – чего от него давно добивались и чему он всегда противился. Он стал подчеркнуто вежлив, оставаясь при этом нетипично мрачным. Члены команды пребывали одновременно и в радости, и в растерянности. Начали происходить ровно те изменения, о которых они мечтали, но менеджеры оказались к ним морально не готовы и хотели вернуть того веселого авторитарного собственника, который был раньше.
Это был неудачный кейс фасилитации и при этом очень позитивный кейс развития компании. С тех пор прошло много лет, я продолжаю общаться и с собственником, и с командой. Небольшая часть людей ушла, большинство осталось. На сессии родилась существенно иная культура управления. Со временем произошла адаптация к новой ситуации, собственник повеселел, опять подружился со своей командой, но полномочия назад не забрал – компания совершила серьезный шаг к культуре правил и решала уже новые проблемы.
Хороший финал этого кейса не означает, что взрывы при глубинной фасилитации не могут быть фатальными – могут, пусть и редко. Когда это вдруг случается, задним числом начинаешь думать, что взрыв все равно произошел бы – если не на сессии, так позже – и что любой неизбежный взрыв в конечном счете полезен. И все же, берясь за глубинную фасилитацию, надо смотреть на этот риск с открытыми глазами. Причем к такому развитию событий должен быть готов не только фасилитатор, но и заказчик – он должен дать согласие на хирургическую операцию, осознавая все ее риски.
Есть ли самовыдвиженцы?
Итак, глубинный фасилитатор сначала через метафору знакомится сам и знакомит группу с коллективным бессознательным, затем провоцирует и вскрывает содержательный конфликт, после чего объединяет группу в поиске пути развития. Допустим, креатив принес плоды и контуры нового прорисованы. В этот момент задача фасилитатора – закрепить новое состояние, чтобы не дать ему после сессии съехать назад: разморозили – сдвинули – теперь нужно опять заморозить.
Лучшее, что может сделать фасилитатор для «заморозки», – это попросить группу договориться о конкретных шагах (проектах, инициативах), которые поведут к задуманному, а затем предложить вызваться добровольцам, которые готовы возглавить эти проекты и инициативы. Не нужно, чтобы ответственных назначал первый руководитель, не стоит обращаться и к функциональной роли участников; лучше всего предложить процедуру самовыдвижения. Фасилитатор говорит:
Лидером в каждой теме может быть любой из вас, вне зависимости от вашей сегодняшней должности. Напишите на бумажке свое имя и приклейте к тому проекту, который вы готовы возглавить.
Затем объявляем правило: «один человек – один проект» – и происходит самовыдвижение лидеров. Поверьте, это мощная процедура.
Если желающих возглавить один проект окажется несколько, это не беда: скажите, что в проекте должны участвовать оба, а главного можно выбрать любым образом (это решение уже вполне можно переложить на первое лицо). Менее приятна обратная ситуация, когда лидерство не готов взять на себя никто.
Я помню сессию для госкомпании, в ходе которой команда осознала необходимость кардинально сократить бюрократию и внедрить культуру результата (говоря терминами спиральной динамики, компания готовилась сделать шаг от культуры правил к культуре успеха).
Среди прочего мы сформулировали идею проекта под названием «Дебюрократизация». Замысел был прекрасен: ведь де-бюрократизация – это снятие оков, которые мешают людям работать! Однако в госкомпании это, положа руку на сердце, проект «расстрельный»: потребность в нем громадная, но шанс на успех с учетом особенностей внешней и внутренней среды минимален. И вот я с некоторым замиранием сердца попросил вызваться тех, кто готов этот самый важный и безнадежный проект возглавить. Я, конечно, не сказал, что он безнадежный, – просто отметил его трудность. Но про безнадежность все очень громко подумали и без моих слов. Ответом мне была тишина.
Несколько долгих мгновений я судорожно продумывал варианты отступления. «Ну, хорошо, тогда давайте создадим прямо сейчас рабочую группу – пока без руководителя. Она сделает план проекта, потом представит его правлению, а правление назначит руководителя…» Можно было поступить так? Можно. Но тем самым я воспользовался бы самой бюрократией, чтобы запустить проект борьбы с бюрократией, и вместо персональной ответственности мы породили бы очередную «рабочую группу». Мне не хотелось идти таким путем: уж очень велик был риск, что плохое начало сделает проект заведомо обреченным. Поэтому я не стал произносить отступную «бюрократическую» речь, а вместо этого объявил перерыв, сказав, что если кто-то за время перерыва созреет и поймет, что готов возглавить проект, – пусть напишет свою фамилию на флипчарте.
