Как разработать эффективную систему оплаты труда: Примеры из практики российских компаний - [26]
Таблица 12.2. Система сбалансированных стратегических целей «Энергомонтажа»
Было принято решение выстроить следующую иерархию подчиненности региональных подразделений: начальник производственно-технического управления, далее руководители макрорегионов, которым в свою очередь подчиняются обособленные подразделения, создаваемые непосредственно на объектах заказчика. Обособленное подразделение возглавляют в общем случае прорабы, если объект крупный, то в организационно-штатной структуре предусматриваются еще младшие прорабы.
Таким образом, управленческая функция сосредотачивается в головном офисе в Москве, а вот функция непосредственного оперативного управления работами на объекте и собственно производство работ по установке, монтажу и пусконаладке систем промышленного электрообогрева спускаются в регионы.
Можно выделить четыре функциональных блока работ, производимых непосредственно в региональном обособленном подразделении «Энергомонтажа» по монтажу и наладке системы электрообогрева:
1. Монтаж элементов системы электрообогрева непосредственно на поверхности объекта (трубопровода, резервуара, крыши).
2. Монтаж тепловой изоляции.
3. Монтаж системы управления электрообогревом.
4. По окончании монтажа производятся пусконаладочные работы, пробная эксплуатация и сдача объекта заказчику.
Помимо этого, есть еще два функциональных блока, связанных с организацией работ на объекте:
1. Руководство и взаимодействие с представителем заказчика на объекте.
2. Приемка, учет и хранение материалов, инструмента, иных товарно-материальных ценностей на объекте.
Далее, исходя из метода каскадирования, был проработан функционал руководителей макрорегионов:
1. Руководство макрорегионом в соответствии со стоящими перед «Энергомонтажом» стратегическими целями.
2. Соблюдение нормы рентабельности по проекту монтажа и пусконаладке в макрорегионе.
3. Соблюдение сроков и качества исполняемых работ на объекте. Своевременное информирование руководства компании и инициация изменений в договор, если сроки продлеваются по вине заказчика.
4. Грамотное распределение персонала между объектами внутри макрорегиона, недопущение простоя по вине работодателя.
5. Обеспечение сохранности ТМЦ на объектах, недопущение перерасхода нормативно-сметной документации.
6. Формирование кадрового резерва из специалистов высокой квалификации по всем видам работ (не менее 40 % от штатной численности), обеспечение равномерной загрузки данного персонала на объектах заказчика в рамках макрорегиона.
Используя систему сбалансированных показателей как инструмент не только стратегического, но и оперативного управления, была разработана карта ключевых показателей эффективности для руководителей макрорегионов производственно-технического отдела, представленная в табл. 12.3.
Размер итоговой мотивационной выплаты по окончании проекта (далее МВ) каждого работника, занятого на работах по итогам работы на проекте, осуществлялся по формуле:
где ИБМВ – индивидуальная база мотивационных выплат, определенная при расчете себестоимости проекта в части ФОТ.
Ключевые показатели эффективности для прораба регионального обособленного подразделения «Энергомонтажа» на объекте заказчика аналогичны показателям руководителя макрорегиона, но сужены до работ по одному-двум проектам, которые возглавляет прораб.
Возвращаясь к SWOT-анализу и системе сбалансированных показателей, можно заметить, что исполнение всех задач по проекту монтажа и пусконаладке в макрорегионе очень зависит от качества проектирования, осуществляемого инженерами-проектировщиками. При разработке системы вознаграждения по KPI для данной категории персонала возник ряд сложностей: проекты бывают разными по сложности, ошибки проектирования бывают устранимыми без последствий или критическими, для устранения которых на объекте уже необходимо задействовать дополнительные ресурсы (временные, человеческие и материальные).
Поэтому прежде всего было принято решение выработать понятие «нормо-листа проектирования», т. е. все проекты были оценены по сложности в единой системе оценки, а также произведен анализ трудозатрат всех проектировщиков на подготовку необходимой проектной документации и выведен средний показатель «нормо-время» за «нормо-лист». Также было введено понятие «критическая ошибка» – ошибка в проектной документации, допущенная по вине проектировщика (расчетная, неправильно подобранное оборудование, ошибки, допущенные по невнимательности, неверная схема и/или последовательность монтажа и т. п.), для исправления которых потребовалось привлечение других специалистов: контролера-эксперта в процессе нормоконтроля, профессионалов на объекте в процессе монтажа.
Далее были выделены три основных ежемесячных KPI для инженеров-конструкторов (табл. 12.4).
Окончательный расчет ежемесячной премии (мотивационной выплаты) инженеров-проектировщиков производился по формуле:
где ИБМВ – индивидуальная база мотивационных выплат, определенная расчетным путем, для каждой категории инженеров-проектировщиков (в силу специфики восприятия в компании существовали не ранги и грейды, а категории и разряды, что не меняло сути системы).
