Как разработать эффективную систему оплаты труда: Примеры из практики российских компаний - [24]
Кроме того, необходимо учитывать факторы, увеличивающие долю переменной части в доходе сотрудника:
1. Уровень полномочий (чем выше уровень полномочий, тем больше влияние на результаты компании).
2. Степень влияния деятельности на результат компании (продажи влияют на результат в большей степени, от них зависит объем прибыли).
Построение системы мотивации осуществлялось на основе цикла PDCA (PDSA) Э. Деминга (рис. 11.6).
Стоит отметить, что в рабочую группу вошли руководители бизнес-подразделений из разных регионов.
Наибольшее количество дискуссий вызвало определение размера постоянной и переменной части для сотрудников группы продаж дополнительного офиса. Поскольку бизнесмены прежде всего думают об увеличении прибыли, они настаивали на соотношении 30/70 (оклад/премия). Это позволило бы обеспечить максимальную зависимость расходов на оплату труда от выполнения плана продаж и, как следствие, влиять на размер финансового результата. HR-работников заботит сохранение ценных кадров, имидж компании на рынке труда для повышения конкурентоспособности. Столь резкий переход на новую систему со снижением окладной части (составлявшей практически 100 %) мог повлечь значительное повышение текучести персонала и потерю ключевых сотрудников.
В результате было принято решение утвердить следующую структуру вознаграждения.
Окладная часть – 50 % от 63-го перцентиля по обзору заработных плат. Окладная часть фиксируется на уровне московской + вводятся региональные коэффициенты по отношению к базовому окладу (в г. Москва). Региональные коэффициенты рассчитаны в соответствии с рынком заработных плат (рис. 11.7).
Переменная часть рассчитывается прямо пропорционально проценту выполнения ежемесячного плана по рознице на основе индивидуальных и групповых IPI, но выплачивается только при условии выполнения менеджером не менее 50 % от плана продаж в разрезе продуктов. Верхний порог отсутствует – это было одним из ключевых аргументов в пользу новой системы.
Таким образом, размер совокупного дохода сотрудников при 100 %-ном выполнении планов был гораздо выше текущего и чуть выше среднерыночного. Перевыполнение планов (которые на первом этапе (три месяца) были целенаправленно занижены и легкодостижимы) позволило успешным продавцам зарабатывать гораздо больше, а их истории успеха мотивировали других на трудовые свершения.
Работники точек сети продаж были распределены по группам, для каждой из которых устанавливаются показатели премирования, мотивационный период – один месяц. Рядовым сотрудникам устанавливаются индивидуальные планы продаж, руководитель премируется за выполнение плана продаж точки сети продаж в целом.
Параметры, учитываемые при расчете премии, включали в себя, в частности:
1. Выполнение плана продаж по приросту по депозитам (в объемах);
2. Выполнение плана продаж по выдаче кредитов;
3. Выполнение плана продаж по переводам денежных средств;
4. Выполнение плана продаж договоров негосударственных пенсионных фондов;
5. Выполнение плана продаж по активации банковских карт;
6. Выполнение плана продаж по сервисам.
Каждому продукту присваивается индивидуальный вес, который зависит от его приоритета, доходности и себестоимости продаж, а также стратегии развития бизнеса. План продаж и весовые коэффициенты доводятся до работников до 1-го числа месяца, на который установлен план, под роспись.
Премия работника рассчитывается по формуле (максимальный размер премии не ограничен):
где IPIинт – интегральный показатель выполнения плана, %;
N – оклад работника в соответствии с типовым штатным расписанием;
k – корректирующий коэффициент филиала в соответствии с типовым штатным расписанием.
где М>j – весовой коэффициент категории продукта;
K>j – процент выполнения плана по категории продукта;
j – количество продуктов.
Процент выполнения плана определяется на основании данных, полученных из автоматизированных систем учета. Если план продаж по какому-либо виду продукта выполнен менее чем на 50 %, его результат не идет в зачет исполнения интегрального показателя выполнения плана (при этом в первый месяц после перехода на новую систему мотивации применялся минимальный порог отсечения 30 %, во второй месяц – 40 %). У работников, не имеющих индивидуального плана в связи с их поступлением на работу в течение отчетного месяца, премия рассчитывается исходя из выполнения плана продаж точки сети продаж с учетом отработанного времени.
Плюсы новой системы:
• Сонастроенность с бизнесом;
• Учет особенностей мотивации разных категорий персонала (например, соблюдение оптимальных пропорций соотношения постоянной и переменной части заработной платы);
• Система более понятна для сотрудников и основана на поощрении за конкретный достигнутый результат (ранее для ряда категорий персонала наблюдалось нарушение принципа прозрачности системы: для расчета использовалась цепь сложных математических расчетов, влияние которой на размер премий не очевидно для сотрудников);
• Минимальный период между достигнутыми результатами и выплатой премии рядовым сотрудникам (месяц/квартал);
• Соблюдение закона Вебера – Фехнера – размер премии должен быть не менее 20 % от постоянной части заработной платы (в настоящее время размер премиальных выплат для ряда категорий персонала находится ниже порога чувствительности (10 % от оклада) и имеет низкую значимость для работников).
