Как разработать эффективную систему оплаты труда: Примеры из практики российских компаний - [25]

Результаты внедрения

На первом этапе был запущен пилотный проект в Москве и Санкт-Петербурге, а после успешной апробации систему растиражировали на всю региональную сеть (более 30 филиалов). Результатом внедрения стало увеличение розничных продаж в среднем на 35 %, что позволяет судить об эффективности системы.

В числе сложностей, с которыми пришлось столкнуться, – отсутствие достоверных унифицированных данных для расчета премии в системах учета и резкое повышение текучести персонала (за счет сокращения постоянной части дохода, означавшего потерю стабильности). Однако стоит отметить, что новая система мотивации подразумевала новый профиль идеального кандидата и позволила набрать новую команду молодых и амбициозных сотрудников с «горящими глазами» и желанием добиваться сверхрезультатов.

Параллельно с внедрением новой системы мотивации…

Заметьте, что создание «машины продаж» сопровождается не только изменением системы мотивации, но и параллельным выстраиванием всех основных бизнес- и поддерживающих функций, которые позволяют организовать и улучшить продажи. Продажи базируются на четырех столпах (рис. 11.8).

Глава 12 Пример разработки системы вознаграждения в инжиниринговой компании по методологии ССП

Автор: Александра Ларина, директор по персоналу «Управляющей компании "Биохимического холдинга "Оргхим"»

Разработка ССП – системы сбалансированных показателей KPI в инжиниринговой компании

В данной главе я хочу описать алгоритм и конкретные примеры разработки системы вознаграждения по KPI в одной из бизнес-единиц в крупном производственно-торговом холдинге. По сути в составе группы компаний были: производство (несколько площадок), собственная розничная сеть, собственная сеть представительств, сервисные подразделения. Общая численность компании более 2000 сотрудников. Более 700 уникальных должностей.

В 2009 г. в группе компаний произошло выделение бизнеса, связанного с проектированием, монтажом и пусконаладкой систем промышленного электрообогрева в самостоятельную бизнес-единицу (назовем ее «Энергомонтаж»).

Миссия «Энергомонтажа» была сформулирована следующим образом: «Разработка и внедрение лучших инженерных решений в области электрического обогрева за счет высокого качества продукции ГК, внедрения уникальных передовых технологий, полного спектра предоставляемых услуг, профессионализма сотрудников, взаимовыгодных ценовых предложений».

Численность компании на момент выделения в самостоятельную бизнес-единицу примерно 300 человек: 100 сотрудников работали в головном офисе (инженеры-проектировщики, бухгалтеры, менеджеры по продажам и ведению проектов, менеджеры по формированию объекта ТМЦ) и более 200 сотрудников были разбросаны по объектам.

В ГК была создана проектная группа, в задачи которой в том числе входила задача по построению системы управления персоналом. Ниже приведена вся цепочка каскадирования от миссии компаний до KPI руководителей региональных подразделений, прорабов, инженеров-конструкторов, позволяющая понять, как цели бизнеса были увязаны с целями конкретных сотрудников на местах.

В табл. 12.1 представлены результаты SWOT-анализа для «Энергомонтажа», проведенного проектной группой на первоначальном этапе.

Таблица 12.1. SWOT-анализ для «Энергомонтажа»

По результатам SWOT-анализа можно резюмировать, что «Энергомонтажу» необходимо разработать новую стратегию подхода к развитию бизнеса в регионах, ведь четыре из пяти выявленных возможностей, которые предоставляет рынок, так или иначе связаны с региональными рынками присутствия заказчиков. Специфика нефтяного бизнеса, как основного заказчика инжиниринговых проектов «Энергомонтажа», такова, что решения принимаются в головных предприятиях, расположенных в Москве, а вот реализуются они уже на объектах в регионах. От того, как покажет себя инжиниринговая компания в части работ на региональных объектах по срокам, качеству исполнения работ, взаимодействию с персоналом региональных представительств заказчиков, зависит дальнейшая судьба компании-исполнителя. «Энергомонтажу» необходимо наращивать компетенции в этой области, иметь не только хороший референт-лист реализованных региональных объектов, но и добиться, чтобы эти проекты были прибыльными, а не ложились минусом на весь контракт. Ведь если рассматривать слабости компании, то все они связаны именно с управлением региональными проектами «Энергомонтажа», причем во всех значимых направлениях: доходности, управляемости, эффективном использовании как трудовых, так и материальных ресурсов.

Исходя из логики вышеизложенного, стратегия WO – слабости/возможности (mini/maxi) – была выбрана как наиболее целесообразная для дальнейшего развития компании «Энергомонтаж». Основной характеристикой данной стратегии является то, что компания использует возможности среды, преодолевая внутренние слабости.

В соответствии с концепцией SWOT-анализа стратегия WO – это стратегия развития. Поэтому необходимо сформировать стратегию развития региональных обособленных подразделений таким образом, чтобы минимизировать слабости компании. Для этих целей проектной группой был выбран один из наиболее актуальных инструментов современного стратегического бизнес-развития – система сбалансированных показателей. На основе теории BSC были выделены основные стратегические цели, которые стояли перед «Энергомонтажом» (табл. 12.2).