Как разработать эффективную систему оплаты труда: Примеры из практики российских компаний - [27]

Результаты внедрения системы вознаграждения по KPI

Все вышеописанные KPI внедрялись одновременно, как система. Топ-менеджеры «Энергомонтажа» сразу отметили, что управляемость в регионах резко повысилась, они стали получать от руководителей макрорегионов полную картину того, что происходит в настоящий момент на объектах. KPI по рентабельности и загрузке персонала стали для руководителей региона действенным стимулом для набора людей непосредственно в регионах производства работ на объекте, заработал предложенный ранее вариант переброски персонала между объектами внутри региона, а не через Москву, что позволило сократить только командировочные затраты на 20 %. Сократились сроки реализации работ на объектах. Заинтересованность самих руководителей макрорегионов и прорабов в четком бюджетировании затрат на объекте позволила руководству «Энергомонтажа» контролировать все затраты по ходу реализации работ на объекте, а не списывать их по факту завершения проекта. Прозрачность системы KPI облегчила руководителям макрорегионов и прорабам решение вопросов не только аргументации собственного премирования, но и премирования рабочего персонала за выполнение задач в срок и с надлежащим качеством. Появление KPI по учету и сохранности товарно-материальных ценностей на объектах сократило количество прямых потерь, связанных с отсутствием необходимого оборудования и материалов в момент начала того или иного этапа работ и необходимостью допоставок/повторных поставок (за первые три месяца после введения системы KPI зафиксировано всего три случая недостачи на объектах, далее этот показатель сохранялся на прежнем уровне). Сроки укомплектования необходимым и достаточным персоналом региональных обособленных подразделений сократились на 15 рабочих дней.

Система премирования инженеров-проектировщиков по KPI дала не менее впечатляющие результаты. Прежде всего люди стали четко понимать, какие показатели влияют на размер их премии, ушел элемент субъективизма. Повысилось качество работ при сохранении тех же объемов в связи с тем, что раньше сотрудники премировались исключительно по количеству выпущенных проектов, а сложность работ оценивалась экспертным путем. Одним из неожиданных результатов стало то, что KPI, ориентированный на коммуникацию с внешними и внутренними заказчиками, позволил не только реализовать данную задачу, но и косвенно отразился на KPI, связанном с качеством, так как «обратная связь» от клиентов и сотрудников – исполнителей работ по проекту на объектах дала возможность осуществлять подбор оборудования с большей точностью уже на этапе проектирования конкретного объекта и корректировать действия рабочего персонала при осуществлении работ по проекту на месте. Количество доработок непосредственно на объекте сократилось более чем на треть в первый же год после внедрения системы.

Глава 13 Трудности и ошибки, возникающие при внедрении системы вознаграждения по целям и KPI

Автор: Елена Ветлужских, преподаватель программы MBA, сертифицированный бизнес-тренер, консультант, www.elenavetl.ru

Рассмотрим наиболее часто встречающиеся ошибки, снижающие эффективность системы вознаграждения и препятствующие успешному внедрению.

Отсутствие постановки и декомпозиции целей

В некоторых российских компаниях не проведена декомпозиция целей компании до уровня сотрудника. Определены только финансовые цели компании. При этом вознаграждение сотрудника зависит только от целей компании, например оно связано с показателем «прибыль компании». В таком случае у рядового сотрудника не возникает мотивации к росту результативности, поскольку выполнение его работы незначительно влияет на прибыль компании. В этой ситуации необходимо провести декомпозицию цели «рост чистой прибыли предприятия» до уровня подразделений, а затем до уровня сотрудника. Это позволит получить цели, на которые непосредственно влияет линейный руководитель или специалист.

Кроме того, вознаграждение сотрудника связывается с выполнением функций (т. е. KPI – ключевые показатели эффективности определяют выполнение функций). Но за выполнение функций сотрудник получает оклад, премия же должна выплачиваться за результат.

Несоответствие целей принципу SMART

Цели должны соответствовать принципу SMART (где S – конкретность, M – измеримость, А – достижимость, R – релевантность, важность, T – определенность по срокам). Однако нередко в компании сотрудникам ставятся цели, которые не соответствуют одному или нескольким обязательным условиям SMART: они могут быть недостижимыми, неподконтрольными сотруднику, не поддающимися измерению и т. д.

Например, сложно измерить цель для руководителя HR-службы «совершенствование корпоративной культуры», в данном случае необходимо конкретизировать задачу. Цель для руководителя службы персонала – удовлетворенность топ-менеджеров на 100 % – практически недостижима, так как достичь полной удовлетворенности всех топ-менеджеров нереально.

Цель «повышение чистой прибыли» для руководителя отдела продаж производственного предприятия можно назвать нерелевантной, так как вряд ли он может повлиять на себестоимость изготовленной продукции.