Как из оплаты труда сделать эффективный мотивационный инструмент управления персоналом - [41]
Переход коэффициента в «красную» зону (ниже 0) будет восприниматься сотрудником как сигнал, указывающий на то, что он перешёл красную черту и теперь компания потенциально готовится с ним расстаться. Потому что формула в этом случае начинает беспощадно снижать итоговый коэффициент «К», что приведёт к резкому снижению размера бонусной части оплаты труда, вплоть до нуля. Т.е. система начислит только базовую часть заработной платы, которая на 30% ниже средней по рынку. Таким образом система сама вынудит неподходящего сотрудника уйти из компании.
Для работодателя же (или руководителя) переход показателя в отрицательную зону означает, что пора повнимательнее присмотреться к сотруднику. Возможно, какой-то из элементов Матрицы эффективности персонала начал давать сбой в работе данного сотрудника, из-за чего ему не удаётся добиваться максимума. В этом случае руководителю следует проанализировать причины снижения показателей и постараться изменить ситуацию. А если анализ элементов Матрицы эффективности персонала покажет, что с ними всё в порядке, но у сотрудника появились внешние обстоятельства, под влиянием которых его интерес к работе банально растворился (скажем, он получил многомиллионное наследство), то как минимум руководитель поймёт, что ему пора готовить замену.
Кстати, использование системы штрафных баллов, равно как и любых штрафных санкций, является демотивирующим для персонала фактором. Система штрафов для персонала – это «лестница», которая ведёт только «вниз». Но если, к примеру, разрешить персоналу компенсировать штрафные баллы сверхурочной работой, то тогда у него появляется возможность перемещаться по «лестнице» в обе стороны. Или вот ещё один из многих вариантов, позволяющий организовать движение сотрудника по «лестнице» санкций как вниз, так и вверх. Например, списать свои нарушения можно за счёт обнаружения чужих ошибок. Кто-то назовёт такой метод нехорошим словом и скажет, что в нашей стране такое работать не будет. Но если добиться этого, такой метод позволит компании со временем выявить и устранить путём доработок все изъяны в процессах компании и сделать их максимально качественными и надёжными. Наличие возможности исправить плохое положение дел является для персонала важным мотивирующим фактором.
Мы закончили принципиально рассматривать систему по определению итогового качественного результата работы, который через цифры будет воздействовать на бонусную часть заработной платы сотрудника и, как следствие, на отношение сотрудника к работе.
А теперь реализуем концепцию работы показателей, описанную во втором варианте для нашей должности.
Показатель под номером №1 «Количество обработанных запросов за единицу времени» является собирательным и характеризует количество выполненной работы. На самом деле данный показатель уже включён в Универсальную мотивационную систему оплаты труда как «Время активной работы» (Т. н. в основной формуле), и он непосредственно формирует объём активной работы сотрудника во времени, благодаря которому формируется потенциал второй части заработной платы. Поэтому мы его не будем рассматривать в качестве показателя, влияющего на коэффициент результативности и качества работ. А вот с остальными поработаем.
Ещё раз перечислю оставшиеся качественные показатели:
1. Приветливое отношение к клиенту.
2. Точность определения запроса клиента и синхронизация запроса со стандартами компании.
3. Правильность ввода данных по запросу в базу данных.
4. Оперативность обработки и передачи запроса в соответствующие службы.
5. Качество выполнения установленных стандартов работы.
6. Эффективность обработки входящих звонков.
7. Соблюдение правил внутреннего трудового распорядка (ПВТР).
У нас имеется семь показателей. Как я уже говорил выше, сходные по духу показатели можно сгруппировать и использовать в системе оплаты с помощью системы условных баллов. Я бы объединил в одну группу следующие показатели, снизив итоговое количество показателей до трёх:
1.Соблюдение положения по качеству.
1.1. Приветливое отношение к клиенту;
1.2. Точность определения запроса клиента и синхронизация запроса со стандартами компании;
1.3. Правильность ввода данных по запросу в базу данных;
1.4. Качество выполнения установленных стандартов работы;
1.5. Соблюдение ПВТР.
2. Оперативность обработки и передачи запроса в соответствующие службы.
3. Эффективность обработки входящих звонков.
По каждому показателю из группы «Соблюдение положения по качеству» распишем в положении по качеству все возможные нарушения, каждому из которых нужно будет присвоить своё значение штрафного балла. За критические нарушения можно устанавливать высокий штрафной балл, за некритические – низкий (см. рис. 17). При определении баллов нужно определиться с тем, какое суммарное количество штрафных баллов будет являться критическим значением для нашей системы оплаты и показателя «Соблюдение положения по качеству». К примеру, я приму такое значение на уровне 154 баллов (соответственно максимальному количеству часов Активной работы в месяц). Т.е. 154 штрафных балла фактически превратят долю данного показателя в денежном выражении в системе оплаты труда в 0 руб. Получение большего количества штрафных баллов приведёт к уменьшению доли бонусной части по остальным показателям. Затем с учётом принятой величины в 154 балла нам нужно оценить каждое нарушение в баллах, что мы и сделали (см. рис. 17).
