Как думают великие компании: три правила - [40]
Emrise остается слабым конкурентом на мировом рынке, поскольку ей не удалось сформировать структуру затрат, соответствующую ценовой конкурентной позиции. Это отражено в структуре преимущества Hubbell над Emrise{55}. Отставание по валовой прибыли соответствует стремлению Emrise к сокращению расходов, но это отставание сказывается фактически и на всех прочих компонентах и в итоге аккумулируется в низких значениях РП и ОСА. Так что, если вы лидер по ценам, но не по затратам, вас – в лучшем случае! – ждет судьба «середнячка».
Таблица 15. Составляющие преимущества Hubbell над Emrise
Источники: Compustat; анализ Deloitte.
Данные могут быть не вполне точными из-за округления.
Неудачи Т&B и Hubbell наглядно демонстрируют опасности, подстерегающие даже выдающиеся компании, то есть всех, кто пытается извлечь выгоду из внутриотраслевых тенденций или даже просто реагировать на них, не формируя собственные неценовые конкурентные позиции, которые и составляют базу для достижения выдающихся показателей. Подобно International Rectifier в отрасли полупроводников и Invacare в производстве медтехники, T&B и Hubbell росли и ветвились, приспосабливаясь к определяющим тенденциям в своей отрасли: переходу к электронике, глобализации и увеличению ценового давления. Но в ответ на это ценовое давление они отказались (и T&B в большей мере, нежели Hubbell) от своих неценовых конкурентных позиций, которые обеспечивали им высочайшую рентабельность на протяжении десятилетий.
Linear удалось сформировать конкурентную позицию (аналог потенциальной энергии), которую ей удалось удержать с помощью эффективного управления (аналог кинетической энергии), а Medtronic смогла улучшить управление, чтобы по максимуму извлечь прибыль из потенциально прибыльной конкурентной позиции. Напротив, Т&В и Hubbell потеряли большую часть того и другого. Под давлением факторов, действовавших на отраслевом уровне, обе они отступали, сдавая свои неценовые конкурентные позиции, положение их дополнительно усугублялось проблемами в управлении, и в конце концов обе они прекратили попытки вернуть былую славу.
Наиболее общие признаки прибыльных конкурентных позиций можно сформулировать только в виде неинформативных азбучных истин, например «создавать для клиентов стоимость, которую конкурентам будет трудно воспроизвести» или «действовать практично в интересах своей организации». Специфика прибыльных позиций вряд ли вообще поддается обобщению. Прибыльность конкурентной позиции, наряду с прочими факторами, зависит от ситуации в данной отрасли, уровня технологии, возможностей вашей организации, возможностей ваших конкурентов, целевых категорий клиентов и, конечно, конкретных обстоятельств, в которых вы работаете. Здесь в принципе не может быть какого-либо конкретного и вместе с тем применимого в широких масштабах рецепта с указаниями, что именно надо делать, чтобы создать для своей организации актуальную на текущий момент неценовую конкурентную позицию.
Однако мы надеемся, что между этими двумя крайностями остается достаточное пространство для получения информативных выводов. В этой главе приводятся доказательства того, что неценовые конкурентные позиции в целом более выгодны и более устойчивы, нежели промежуточные и ценовые конкурентные позиции. Этого слишком мало для разработки плана достижения успеха, однако мы надеемся, что это может обеспечить ценную подсказку, когда вам придется делать трудный выбор между с виду одинаково приемлемыми вариантами.
Например, если ваши клиенты поднимают крик, требуя снизить цены, вы действительно можете снизить цены, «прижав» свою компанию в каком-либо другом месте, с тем чтобы попытаться сохранить рентабельность; но возможен и другой вариант: через их жалобы на высокие цены вам может открыться горькая правда о том, что, может быть, вы обленились, или потеряли фокусировку, или конкуренция обострилась, и вы уже не можете обеспечивать своим клиентам исключительную стоимость, которую обеспечивали раньше. Для решения проблемы может потребоваться увеличение, а может быть, даже качественное изменение стоимости, которую вы предоставляете клиентам; иначе говоря, возможно, вам придется сменить некоторые или даже все используемые технологии, процессы, рынки, а то и самих клиентов. Обе стратегии – и снижение цен, и увеличение стоимости – могут не сразу привести к успеху, и каждая из них может оказаться достаточно выгодной.
Именно в этих обстоятельствах и может проявиться ценность правила «лучше» важнее, чем «дешевле». Если вам необходимо выбрать одно из двух трудных, с виду одинаково приемлемых, но взаимоисключающих решений жизненно важной проблемы, то лучшее, что вы можете сделать, – это минимизировать риски. И наше исследование убедительно показывает, что самая выгодная стратегия состоит в том, чтобы направить ресурсы на решение трудной проблемы создания новой неценовой стоимости, за которую ваши клиенты будут готовы платить, а не на решение другой, тоже трудной, проблемы сохранения рентабельности при сниженных ценах.
Linear поняла это (или, по крайней мере, повела себя так, как будто поняла) и отказалась от выгодной, но почти ничем не выделяющейся конкурентной позиции во имя завоевания в конечном счете более перспективной неценовой конкурентной позиции на многих рынках. Medtronic сохранила приверженность своей специализации в рамках отрасли и даже потратила деньги на повышение эффективности операций, что позволило ей возвращать себе большую долю созданной ею стоимости. Stryker пытается дотянуться до статуса «чудотворца» за счет изменения конкурентной позиции. А Т&B выпала из списка наиболее рентабельных компаний не потому, что не смогла восстановить свою неценовую конкурентную позицию, а потому, что отказалась от этого, хотя и располагала необходимыми ресурсами.
На примере компаний из разных отраслей авторы книги К. М. Кристенсен и М. И. Рейнор показывают, что постоянный прибыльный рост можно обеспечить за счет инновационных «подрывных» проектов и сделать процесс внедрения инноваций вполне предсказуемым. Чтобы достичь успеха при создании нового растущего бизнеса, руководитель должен хорошо овладеть теорией и по мере превращения идеи «подрывного» продукта в бизнес-план, продумывать каждое свое решение и действовать в соответствии с условиями, в которых компания реализует свою стратегию.
Джеральд Вайнберг, исходя из своего более чем 50-летнего опыта работы консультантом, делится своими выводами, как запустить и успешно вести свой собственный консалтинговый бизнес. Благодаря использованию юмористичных Правил, Законов и Принципов — таких как Закон малинового варенья, Принцип картофельных чипсов, Правило Руди о брюкве — автор показывает, как, оставаясь самим собой, находить клиентов, завоевывать доверие и устанавливать правильную цену на свои услуги, о которой потом не придется жалеть. Если вы консультант, когда-либо пользовались услугами консультанта или хотите быть одним из них, эта книга будет вам полезна.
Как и Тома Пикетти, который жестко критиковал капитализм, но при этом положительно его оценивал, бывший главный финансовый директор Группы Всемирного банка Бертран Бадре показывает деструктивную роль финансов в глобальном экономическом кризисе 2007–2008 гг. и предлагает смелый рецепт – использовать их во благо. Бадре объясняет, как с помощью финансов решить многие важнейшие проблемы мира – климатические изменения, бедность, восстановление инфраструктуры и многое другое. Он пишет: «Если использовать их с умом, человеколюбием, находчивостью и изобретательностью, финансы способны на великие свершения».
Хотите попросить повышение? Или сообщить подчиненному, что вас не устраивает качество его работы? Благодаря этой книге вы станете настоящим экспертом в разговоре на сложные темы: научитесь подбирать нужные слова, удачный тон и правильное время для бесед. Всего за одну неделю вы подготовитесь к разговору, мысль о котором вселяла в вас панику многие месяцы.
Если вам необходимо принять жизненно важное решение, вы нашли эту книгу в нужный момент! Когда предстоит сделать судьбоносный выбор – вступить ли в брак, переехать в другую страну, сменить работу или завести ребенка (подставьте ваш вариант) – списки «за» и «против» окажутся бесполезными и только еще больше введут в заблуждение. Верное решение находится внутри вас самих, и отыскать его поможет метод Эмили Фриман, известной писательницы и коуча. Пройдя несколько простых шагов, вы научитесь лучше понимать себя и осознаете, что вам действительно нужно и чего вы хотите по-настоящему.
В этой книге отражен результат 15-летнего исследования стратегического лидерства Hewlett Packard. Реальный опыт успешного применения принципов антихрупкости на практике, которые позволили компании выстоять против кризисов XX и XXI века.
В этой книге Пол Смит, директор по коммуникациям и потребительским исследованиям в Procter & Gamble и популярный спикер, рассказывает, как наиболее эффективно использовать силу историй. Автор уверен: каждый может стать блестящим рассказчиком. Пол Смит предлагает сотню готовых историй на все случаи жизни, которые помогут вам привлекать внимание, вдохновлять и мотивировать. Книга предназначена для всех, кто хочет воодушевлять и убеждать любую аудиторию. На русском языке публикуется впервые.