Как думают великие компании: три правила - [39]

В связи с падением ФР акционеры подали иск, и в руководстве компании произошли основательные изменения. Новое руководство в 2000 г. избавилось от Augat, на которую на тот момент приходилось почти 30 % общих доходов компании, а в 2001-м компания полностью вышла из сектора электроники.

К концу 2000-х гг. Т&B и Hubbell имели примерно одинаковые – и одинаково непримечательные – абсолютные и относительные значения ФР. В 1980-х и 1990-х Hubbell осуществила ряд небольших приобретений, в основном частных компаний, конкурирующих в сегментах электрического и осветительного оборудования, расставшись к 2010 г. с двумя компаниями примерно одинакового размера. Расходы Thomas & Betts на НИОКР составляли уже менее 3 % от продаж по сравнению с 1–2 % у Hubbell, и теперь уже Hubbell имела больший портфель действующих патентов – более 600, в то время как у T&B их было менее 500.

Элементы преимущества T&B в период низкой относительной рентабельности (1986 г. и далее) следует анализировать с осторожностью. Главное – помнить, что результаты T&B являются суммарным следствием медленного разрушения ее неценовой конкурентной позиции в электрическом секторе и использования ценовой конкурентной позиции в секторе электроники. Преимущество компании по годовой валовой прибыли над Hubbell при переходе из одного периода в другой резко сократилось. Примечательно, что у Hubbell абсолютные значения ФР падали на протяжении большей части этого периода, особенно с 1992 г. и далее. Очень похоже, что T&B сохранила преимущество по валовой прибыли, потому что не менее половины доходов она по-прежнему получала от бизнеса в электрическом секторе, который в большей мере опирался на неценовую конкурентную позицию по сравнению с Hubbell.

В итоге Thomas & Betts закончила свой период низкой относительной рентабельности с отставанием по общему показателю РП из-за расходов по другим статьям: АХР, НИОКР, амортизации и неосновной деятельности (компонент «другие расходы» слабо влиял на это отставание из-за более низких относительных налогов, которые упали из-за снижения доналоговой прибыли).

Таблица 14. Составляющие преимущества T&B над Hubbell

Источники: Compustat; анализ Deloitte.

Данные могут быть не вполне точными из-за округления.

Возможно, эти компоненты отставания по затратам объясняются неспособностью компании адекватно управлять своей ценовой конкурентной позицией в сегменте электроники. Хотя она по-прежнему отставала от Hubbell по показателю ОСА, элементы этого отставания распределялись по-другому. Отставание T&B по оборачиваемости запасов (следствие высокой степени дифференциации ее услуг в тот период, когда она еще производила только электрические компоненты) уменьшилось, несмотря на то что дефицит оборачиваемости основных активов увеличился. Это понятно, если принять во внимание включение всех новых активов Т&B в бухгалтерские книги в рамках ее стремления к использованию эффекта масштаба в электронике, в то время как большая оборачиваемость запасов соответствовала ее стремлению конкурировать по ценам, а не по уровням обслуживания и получать прибыли за счет повышения эффективности, а не за счет дифференциации.

Короче говоря, хотя Hubbell не отказывалась намеренно от неценовых элементов стоимости, которые определяли ее срединное положение, со временем они были утрачены, и компания потеряла необходимый уровень рентабельности и статус «стайера». Уход T&B от неценовой дифференциации был преднамеренным. Результаты оказались неудовлетворительными, и T&B изменила курс на обратный, попытавшись вернуться к своим корням – производству электрической продукции, и ее рентабельность вроде бы выросла, когда в 2012 г. она приобрела компанию ABB Ltd.

Когда снижение темпов в отрасли сказалось на абсолютных значениях ФР, T&B начала искать лучшей доли, хотя ее относительная рентабельность не вызывала опасений. Однако выбор варианта конкуренции по ценам в сегменте производства электронных компонентов с его жесточайшей конкуренцией привел только к дальнейшему ухудшению показателей, и к концу периода высокой относительной рентабельности она превратилась в «чудотворца» с траекторией ослабления НЦКП.

Роль «середнячка» в этом печальном трио исполняет компания Emrise, производитель электроники с головным офисом в Ранчо-Кукамонге, Калифорния. В качестве публичной компании она дебютировала в 1986 г., заняв нишу в секторе телекоммуникационного оборудования (с упором на аналоговые технологии), и всего за пять лет ее доходы выросли с $5 млн до $30 млн. Падение ФР в этот период можно было бы легко объяснить потребностями роста, за исключением того, что второй акт эта компания отыграла в целом неудачно. Для перехода на цифровые технологии потребовалось внедрить множество новых продуктов, которые слишком поздно выходили на рынок, в то время как увеличение расходов на НИОКР, по-видимому с целью компенсации этих провалов, не принесло ожидавшихся результатов: свой первый патент Emrise получила только в 2006 г.

Прекрасно понимая, что это будет ценовой конкуренцией, в 1990-х гг. Emrise перевела на аутсорсинг большую часть своего производства, и повышение ее валовой прибыли с 34 до 67 % как раз и объясняется соответствующим резким сокращением расходов. В последнее время компания диверсифицировала свой бизнес, проникнув в аэрокосмический и оборонный секторы, но здесь она (как Micropac в секторе полупроводников) столкнулась с жестко определенными спецификациями продукции и контрактами по фиксированным ценам, что чрезвычайно затрудняет формирование неценовой конкурентной позиции.