Искусство бега по граблям. Стратегическое управление ИТ в условиях неопределенности - [6]
Но как мы уже установили, наша рациональность почти всегда ограничена – для оценки всех возможных вариантов не хватает информации. Поэтому количество проблем, которые не имеют рациональной репрезентации, гораздо больше. Левинтол предлагает рассматривать рациональность как процесс, в котором производится отображение реальных проблем на их упрощенное рациональное представление, допускающее оптимальное решение. Обратите внимание, мы говорим здесь об ограниченной рациональности поведения, эта ограниченность возникает, во-первых, из-за объективного недостатка информации, и, во-вторых, из-за субъективного упрощения ситуации. При этом в процессе рационализации очень важно обеспечить обратную связь, показанную на рисунке штрихпунктирной линией, если выбранное действие не ведет к оптимальному решению реальной проблемы, необходимо уточнить ее рациональную репрезентацию. Это надо стараться делать как можно чаще.
В следующих главах мы увидим, как гипотеза ограниченной рациональности и построенные на ее основе новая институциональная и эволюционная экономическая теории, а также поведенческая теория фирмы позволяют построить методологию стратегического управления развитием ИТ.
Попытки «рационализации» окружающего мира неизбежно приводят к созданию абстрактных стратегических моделей, также показанных рисунке 1.5. Они представляют весьма обобщенное и упрощенное представление реальных проблем, очень часто в виде матрицы 2х2 (примером может служить Бостонская матрица, решетка Макфарлана и т.д.). Такие модели позволяют качественно рассуждать о проблемах, но не устраняют неопределенность относительно результатов возможных действий.
Из этих рассуждений следует третий и самый главный вывод – другого механизма эффективного поведения в реальном мире, кроме локального поиска, сочетающегося с инкрементальным обучением (т.е. построением моделей) и адаптацией, нет. Весь вопрос в интервале оценки выполняемых действий. Чем чаще мы это делаем, тем больше шансов вовремя выполнить коррекцию в соответствии с изменившейся ситуацией.
Теперь, основываясь на модели Левинтола, мы можем более четко описать каждый поведенческий архетип. Практик живет на плоскости и занимается рационализацией реальных проблем и оценкой своих действий. Он может идти по жизни, разгоняя пинками Полных песцов, а над головой у него висит гирлянда Розовых слонов, чьи хоботы он сжимает в кулаке. В другом крайнем случае он сидит в луже, обнимая Полного песца, а на лбу у него гигантская шишка от граблей. Все зависит от удачи.
Теоретик от реальных проблем воспаряет к абстракциям и строит стратегические модели. И в окно его кабинета может постучаться Розовый слон, если вдруг модель окажется полезной или хотя бы модной. Тогда ему обеспечены гонорары, публикации, лекции, внимание практиков, консультантов и студенток. Но это происходит достаточно редко. С другой стороны, и Полные песцы беспокоят теоретиков не часто.
Консультант, вооружившись стратегической моделью, пикирует вниз и советует практику, как ему решать проблемы. Собственно практик и есть его Розовый слон, а конкурирующие консультанты в данном случае никто иные, как потенциальные Полные песцы.
Чем отличается эксперт от (плохого) консультанта
В заключение этой главы необходимо остановиться на очень важном эффекте, описанном Дэвидом Даннингом и Джастином Крюгером, за что им в 2000 году была присуждена Ig Nobel Prize (более известная у нас как Шнобелевская премия), вручаемая за достижения, «которые вначале заставляют засмеяться, а потом задуматься». Даннинг и Крюгер экспериментально показали, что люди с низкой квалификацией, делая ошибочные выводы и принимая неудачные решения, не способны осознавать это именно в силу своей низкой квалификации[9]. Непонимание ошибок приводит к убежденности в собственной правоте, и, следовательно, повышению уверенности в себе и осознанию своего превосходства. Действительно, высококвалифицированные люди, наоборот, склонны занижать свои способности и страдают недостаточной уверенностью в своих силах, считая других более компетентными. Таким образом, менее компетентные люди в большей степени считают себя профессионалами, чем это свойственно людям компетентным, которые к тому же склонны предполагать, что окружающие оценивают их способности так же низко, как и они сами (рисунок 1.6).
Я полагаю, что эффект Даннинга – Крюгера имеет одно следствие – если кто-либо на 100% уверен в отстаиваемой им точке зрения, он, скорее всего, является дилетантом в обсуждаемом вопросе. Эти люди знают стандартные решения для большинства управленческих проблем – внедрение ERP, переход на модель Supply Chain Management, бережливое производство и так далее. Они с легкостью оперируют стратегическими моделями, не понимая их генезиса и границ применимости. И, как правило, именно они идут в «аналитики» или «консультанты».
Чтобы стать экспертом, необходимо практический опыт сочетать с теоретическими знаниями, развивать в себе практика и теоретика, тогда внутренний консультант, который переводит плохо понятые абстрактные модели в советы, станет не нужным. И вот когда ваши знания и способность решать проблемы станут заметны со стороны, возможно, тогда и придет спрос на вас как консультанта. Надеюсь, эта книга поможет.
