Интеграция: Выжить и стать сильнее в кризисные времена - [14]
Кто получал деньги при таком положении дел? Административный персонал, который занимался привлечением средств в виде правительственных субсидий и пожертвований. О ком в первую очередь заботились эти люди? О самих себе. Что оставалось социальным работникам? Только то, что оставалось. С моей помощью данная организация изменила структуру полномочий. Все деньги сразу направлялись в основные подразделения, которые «покупали» услуги административного персонала в центральном офисе организации. Поскольку они покупали лишь те услуги, в которых действительно нуждались, бюрократия сошла на нет.
Вот пример того, как видение, ценности и даже миссия бывают не согласованы со структурой ответственности и полномочий. В свое время мне пришлось работать со строительной компанией. Она строила и продавала дома и апартаменты, предназначенные для состоятельной публики. У нее ушло более двадцати лет на то, чтобы завоевать репутацию компании, которая дорожит качеством.
Компания росла, и качество начало страдать. Должно быть, вы догадываетесь, что в первую очередь в этом винили тех, кто отвечал за контроль качества. Хотя было отлично известно, что в компании работают лучшие специалисты по контролю качества в стране, руководство упрекало их в некомпетентности.
Разумеется, первым делом я взглянул на структуру. Если вы не можете ходить, не стоит начинать выяснять, какое у вас настроение. Первым делом нужно посмотреть, что у вас с ногой и сделать рентген, чтобы проверить, в каком состоянии кости. Возможно, у вас перелом.
Обычно люди не придают должного значения структуре. Если структура никуда не годится, можно истратить миллионы на обучение людей, но от этого не будет толку. С тем же успехом можно готовить трехногую лошадь к скачкам.
В данной компании я обнаружил, что в целях экономии, то есть во имя повышения эффективности, они поручили тем, кто контролировал качество, следить за затратами и сроками выполнения строительных проектов. У них в подчинении оказались те, кто непосредственно занимался строительством.
Специалисты по контролю качества столкнулись с конфликтом интересов. Когда они старались сократить затраты и ускорить сдачу объекта, им приходилось жертвовать качеством. Если они заботились о качестве, это приводило к росту затрат и задержкам.
Оценить качество непросто. Куда проще измерить затраты и выявить отклонения от графика. Нетрудно догадаться, какой выбор сделали эти руководители. Страдало качество. А поскольку строительный отдел подчинялся им же, проблемы с качеством оставались «незамеченными», пока не начали поступать жалобы от клиентов.
Сколько времени требуется, чтобы завоевать репутацию? Годы. А сколько времени нужно, чтобы лишиться доброго имени? Минуты.
Нет ничего удивительного в том, что ISO (Международная организация по стандартизации) требует, чтобы те, кто отвечает за качество, подчинялись генеральному директору. Я изменил структуру именно таким образом. При этом я рекомендовал, чтобы руководителей, отвечающих за качество, освободили от контроля затрат и сроков. Да, компании пришлось нанять дополнительный персонал, но потеря репутации обошлась бы ей гораздо дороже. Сколько средств понадобилось бы, чтобы восстановить свое доброе имя? И даже если бы ее старания на этом поприще увенчались успехом, отношение не было бы прежним. Оно имело бы привкус разогретого супа.
ГЛАВА 9. СЛЕДИТЕ ЗА ДЕНЬГАМИ
Как я уже говорил, реструктуризация распределения обязанностей в организации необходима, но недостаточна. Всякий раз, когда происходят изменения, вам приходится корректировать не только стратегию, миссию и курс, меняя распределение обязанностей в компании, но и менять структуру полномочий. Именно это сделала компания, которая занималась военной электроникой. Прежде всего она изменила структуру ответственности, а затем структуру полномочий. Оба менеджера по маркетингу, которые отвечали за разные виды продукции, теперь имели собственный бюджет, который они могли тратить на покупку услуг общих подразделений. Теперь инженерно-конструкторский отдел был вынужден откликаться на запросы того и другого, чтобы заработать деньги. То же самое произошло с социальными работниками. Деньги были переданы основным подразделениям, у которых появилась возможность покупать услуги административного персонала, тогда как раньше деньгами распоряжалась администрация, которая решала, сколько денег выделить основным подразделениям. Мы радикально изменили структуру полномочий.
И все же этого недостаточно. Приводя в соответствие структуру ответственности и структуру полномочий, следует изменить информационную систему: кто и когда получает ту или иную информацию. В отсутствие необходимой информации вы не сможете выполнять свои обязанности и ваши полномочия останутся фикцией.
От организации информационного потока зависит, кто уполномочен принимать решения. Информация — это источник власти. Скрывая информацию, люди применяют власть, хотя и противозаконно. Чтобы свести злоупотребления властью к минимуму, информационная система должна быть как можно более прозрачной.
ГЛАВА 10. ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ ВНУТРЕННЕЕ И ВНЕШНЕЕ
По мнению доктора Адизеса, менеджмент любой организации должен выполнять четыре функции: производство результатов, администрирование, предпринимательство и интеграцию. Для того чтобы осуществлять их одновременно, руководителю необходимо обладать многочисленными, порой взаимоисключающими, качествами. Адизес делает вывод: менеджмент – слишком сложный процесс, чтобы с ним мог справиться один человек. Идеального менеджера просто нет в природе.Как же быть? Чтобы компания была эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе, ею должна руководить команда менеджеров, состоящая из людей с взаимодополняющими стилями управления.
В книге рассказывается история главного героя, который сталкивается с различными проблемами и препятствиями на протяжении всего своего путешествия. По пути он встречает множество второстепенных персонажей, которые играют важные роли в истории. Благодаря опыту главного героя книга исследует такие темы, как любовь, потеря, надежда и стойкость. По мере того, как главный герой преодолевает свои трудности, он усваивает ценные уроки жизни и растет как личность.
Гуру менеджмента Ицхак Адизес считает, что один человек не способен выполнять все четыре роли, необходимые для эффективного руководства организацией: быть и производителем результатов, и администратором, и предпринимателем, и интегратором. Место несуществующего «идеального руководителя» должна занять взаимодополняющая команда менеджеров, каждый член которой умеет выполнять одну из ролей в совершенстве, а остальными владеет на приемлемом уровне. При этом важно, чтобы в команде не было руководителей, которые концентрируются только на одной роли, полностью забывая про остальные.
В этой книге собраны лучшие цитаты из книг и лекций Ицхака Калдерона Адизеса – ведущего мирового эксперта по лидерству и управлению изменениями. Книга состоит из трех частей: изменение и лидерство, менеджмент, ваша личная жизнь. Книгу можно читать с любого места, так как каждая часть самодостаточна. Блестящий мастер слова, доктор Адизес предельно ясно и структурированно пишет о проблемах, с которыми рано или поздно сталкивается каждый менеджер. Его рекомендации применимы как в бизнесе, так и в личной жизни.
Эта книга – сборник размышлений Ицхака Адизеса. Именно размышлений, как подчеркивает автор, а не научных изысканий. И его главная цель – дать читателям пищу для ума, вступить в мысленную дискуссию с ними. Ему уже удалось сделать это с тысячами посетителей его популярного блога, на котором размещались статьи, вошедшие в эту книгу.На сложные и важные жизненные вопросы Ицхак Адизес дает мудрые ответы простым языком. Адизес делится тем, что его тревожит, и обсуждает с читателем выводы, к которым приходит на основании своего богатого жизненного опыта.
«Выживают не самые сильные или самые умные виды, а те, которые лучше других приспосабливаются к изменениям», – говорил Чарльз Дарвин. Ицхак Адизес продолжает эту мысль: «Мы перестанем сталкиваться с проблемами только при полном отсутствии изменений, а это произойдет, лишь когда мы… умрем».Книга посвящена процессам принятия управленческих решений в условиях постоянных изменений, происходящих как внутри, так и снаружи организации. Проблемы, возникающие вследствие изменений, по мнению Адизеса, не только предсказуемы, но и разрешимы.
Во многих организациях на пути внедрения Agile оказывается традиционный менеджмент. Командам тяжело применять гибкие методологии, если их лидеров заклинило на устаревших управленческих подходах. Цель этой книги – дать понять, как работают Agile-команды. В ней нет кейсов, простых решений и банальных советов. Чего в ней в избытке, так это интересных идей, результатов экспериментов и поводов для размышления. В ней есть то, что действительно необходимо современным менеджерам: понимание общих подходов, с помощью которых вы сможете создать собственные рецепты, соответствующие именно вашим потребностям.
В книге достаточно популярно изложена мультидисциплинарная общая теория управления, основанная на униве́сумной методологии описания объектов окружающего мира, позволяющая представить в неразрывном единстве как естественнонаучные, так и философские категории окружающего человека Мироздания. Посредством универсумного подхода к процессам управления можно решать практические задачи в самых различных областях научного знания: в производственной сфере, экономике, социологии и других сферах деятельности, по мере необходимости переходя с уровня систематизации фактов к моделированию процессов, затем к целенаправленному прогнозированию и управлению ими.
Объединение двух проверенных и отлично зарекомендовавших себя методик управления приносит отличные результаты. Не стало исключением и слияние японской системы бережливого производства и американской — шести сигм. Возникший в результате метод Lean Six Sigma («бережливое производство + шесть сигм») много лет дает возможность компаниям по всему миру повышать операционную эффективность своего бизнеса. Однако внедрение чисто производственных методик управления в сферу услуг представляло определенные трудности.
Издание предназначено для специалистов – занимающихся подготовкой и размещением заказов на проведение капитального и текущего ремонтов зданий и сооружений для государственных и муниципальных нужд. В издании рассматриваются вопросы обследования зданий, подготовки дефектных ведомостей, составления технического задания, подготовке и проверке (экспертизе) проектно – сметной документации.Особое внимание уделено основным аспектам составления проекта государственного (муниципального) контракта на выполнение работ по капитальному и текущему ремонту зданий и сооружений, в том числе порядку составления форм КС-2, КС-3 при бюджетном финансировании ремонтных работ.
Монография является обобщающим исследованием теоретических и методических основ внешнего государственного аудита в современных экономических условиях развития мировой экономики, представлены результаты влияния внешнего государственного аудита на фактический уровень достижения целей экономического развития Российской Федерации, даются рекомендации по использованию новых технологий внешнего государственного аудита российскими контрольно-счетными органами на основе современной методологии и лучшей мировой практики.Издание рассчитано на научных и практических работников, государственных служащих, лиц, обучающихся по программам повышения квалификации управленческих кадров и экспертов-аналитиков, преподавателей, магистрантов, аспирантов и студентов экономических специальностей вузов.
В учебнике с учетом современных требований освещаются актуальные вопросы коммерции и технологии торговли: основы построения процесса товародвижения; сущность и содержание коммерческой деятельности в торговле; коммерческая деятельность по оптовым закупкам и продаже товаров; организация и технология торговых процессов на предприятиях оптовой и розничной торговли. Специальные главы учебника посвящены тарным операциям в торговле, организации перевозки товаров различными видами транспорта, а также государственному регулированию торговли и правилам продажи товаров.