Интеграция: Выжить и стать сильнее в кризисные времена - [12]

2) структура распределения обязанностей: как распределить ответственность, чтобы компания могла выполнять свою миссию;

3) структура полномочий, власти и влияния применительно к решениям, которые ведут к изменениям;

4) структура системы подкрепления — данная система стимулирует поведение, делая его предсказуемым.

Следует позаботиться о том, чтобы при изменении внешних условий эти подсистемы действовали более-менее синхронно. Заметьте, я говорю «более-менее», а не «абсолютно». Если со временем их синхронизация станет безупречной, вас ждут крупные неприятности. Далее я объясню почему.

Практический вывод номер двенадцать: при любых изменениях необходимо позаботиться об интеграции, чтобы вновь привести в соответствие миссию и стратегию, структуру ответственности, структуру полномочий, власти и влияния и систему подкрепления. Поскольку изменения непрерывны, всякий раз, когда вы завершаете этот процесс, вам приходится начинать его вновь.

Итак, первое, каковы ваши ценности? Напишите конституцию, которая определяет, что вы намерены делать, чего вы делать не намерены и во что вы верите. Какова миссия компании в свете вашего видения и ценностей? Непременно скажите каждому, кого вы собираетесь принять на работу: «Такова наша система ценностей, вот за что выступает наша компания, и вот что мы пытаемся делать. Если вы не разделяете эти взгляды, вы не будете у нас работать».

ГЛАВА 8. СТРУКТУРНЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ

Что следует за видением и ценностями? Нужно согласовать миссию и структуру ответственности. Обычно, говоря об организационной структуре, мы имеем в виду именно «структуру ответственности». Это типовая иерархия, которая определяет, кто за что отвечает и, кто кому подотчетен.

Когда вы просите: «Покажи мне вашу организационную структуру», — вам обычно демонстрируют схему с квадратиками и линиями. Следует понимать, что такая схема показывает всего лишь формальное распределение обязанностей. Она не расскажет, кто обладает подлинной властью и принимает решения на самом деле. Она показывает лишь обязанности сотрудников и структуру подчинения.

Правильная структура ответственности чрезвычайно важна. Чтобы выполнять свою миссию и придерживаться стратегии, необходима соответствующая структура ответственности. Если вам нужно летать, обзаведитесь самолетом. Слишком многие совершают ошибку, пытаясь заставить подводную лодку летать и нанимая пилота, которому приходится обозревать окрестности через перископ. То, что у вас есть пилот, не заставит подводную лодку взлететь.

Иными словами, организация должна быть структурирована с учетом ее миссии. Что вы собой представляете? Реактивный лайнер? Транспортный самолет? Подводную лодку? Форма определяется функцией.

Это кажется простым и очевидным, не правда ли? Но это не так. Нередко, ощущая потребность в изменениях, компания нанимает консультанта и поручает ему стратегическое планирование. При этом ему говорят: «Не трогайте структуру». Даже президент компании не желает посягать на структуру — ведь это опасно в политическом плане. «Не трогайте структуру, просто дайте мне стратегию», — предупреждает он консультанта.

Но даже если вы правильно распределите обязанности, этого недостаточно.

Структура ответственности влияет или должна влиять на распределение полномочий. Обязанности без полномочий — верный путь либо к апатии, либо к гипертонии.

Так мы подошли к третьей подсистеме — структуре полномочий, власти и влияния.

Сначала давайте поговорим о полномочиях. Полномочия я определяю, как право говорить «да» и «нет» решениям, которые ведут к изменениям.

Обычно люди считают, что полномочия — это право говорить «да» или «нет». Это ошибка. Речь идет о праве говорить «да» и «нет».

Почему?

Потому что или означает, что человек может говорить решениям, которые предполагают изменения,

«да», но при этом не вправе сказать «нет». Впрочем, так бывает редко. Чаще встречается ситуация, в которой человек может сказать «нет», но не вправе сказать «да».

Как складывается подобная ситуация?

Пока компания была невелика и молода, право говорить «да» и «нет» имел один человек — Основатель. Он и только он решал, можно ли сделать что-то иначе, чем прежде.

Компания росла и становилась все крупнее, и основатель или его преемник уже не мог принимать все решения единолично. Он начал делегировать свои полномочия другим. Обычно он делегировал право говорить «нет», оставляя за собой право говорить «да». К чему это привело? Право одобрять изменения перемещалось на все более высокий уровень организационной иерархии, и при этом появлялись все новые уровни тех, кто говорит «нет». Результат — бюрократия. В итоге организация осуществляет преобразования все медленнее.

Чем динамичнее менялись внешние условия, тем быстрее умирала организация.

Уполномоченные лица должны иметь право говорить «да» и «нет». Если вы не можете сказать «да», вы не вправе говорить «нет». Вам придется передать проблему и ее решение выше, тому, чей уровень полномочий позволяет говорить и «да», и «нет».

Но управлению поддаются не только полномочия, которые влияют на изменения. Вы должны управлять и структурой власти, которая зачастую не соответствует структуре полномочий, а заодно и структурой влияния, которая может представлять собой отдельную иерархию.