Интеграция: Выжить и стать сильнее в кризисные времена - [15]

Четвертая подсистема, которую следует согласовать с перечисленными выше, — это система подкрепления. Когда миссия и стратегия ясны, ответственность распределена, а полномочия структурированы должным образом, организации нужно перестроить систему, которая подкрепляет желательное поведение.

Как этого добиться? Какая часть человеческого тела наиболее уязвима? Это не то, что вы думаете. Это карман. Если ударить человека по карману, он сразу поймет, чего вы от него хотите. Он становится необыкновенно восприимчивым и говорит: «Ах, вот что вы имеете в виду!»

Но это продолжается недолго. Мой сорокалетний опыт работы в сфере консультирования говорит о том, что деньги мотивируют людей недели на две, не более. Если вам повышают зарплату, вы радуетесь пару недель, а потом начинаете думать: «Давненько компания не воздавала мне должное». К деньгам привыкаешь очень быстро. Как говорят сербы: «Свако чудо за три дана» — «Любое чудо впечатляет всего три дня». Что происходит через три дня: «И что теперь? Что я получу дальше?» При этом экономисты обнаружили, что в первую очередь люди ценят не фактическое увеличение дохода, а темпы его прироста. Если по условиям контракта компания обязуется ежегодно повышать вашу фактическую зарплату на пять процентов и это условие не меняется в течение, скажем, пяти лет, вы воспринимаете это как должное, а, следовательно, не считаете вознаграждением. Все эти пять лет вам будет казаться, что вам платят слишком мало. Вы хотите, чтобы темпы повышения вашей зарплаты росли. Если в этом году она увеличилась на пять процентов, в следующем году она должна вырасти больше, иначе вы не будете воспринимать это как вознаграждение. Но даже тогда ваша радость продлится не более двух недель.

Фредерик Герцберг в своей знаменитой статье, опубликованной в Harvard Business Review в 1968 году, выражает еще более глубокие сомнения в стимулирующей роли денег. Он утверждает, что деньги не могут служить фактором мотивации, поскольку, получая их, вы воспринимаете это как нечто само собой разумеющееся. А если вы считаете, что не получили заслуженное сполна, это вообще лишает вас мотивации.

Того, кто получает слишком мало, деньги лишают мотивации, а тот, кто получает достойную зарплату, воспринимает это как должное.

Поэтому я не люблю слово «вознаграждение», и слово «компенсация» нравится мне еще меньше. Чего мы добиваемся с помощью «вознаграждения»? Мы пытаемся стимулировать определенное поведение. Если «вознаграждение» не подкрепляет данное поведение, мы тратим деньги впустую.

Давайте рассмотрим составляющие системы подкрепления. Существует два типа подкрепления — внешнее и внутреннее.

При внешнем подкреплении выполнение работы само по себе не обеспечивает какого-то особого вознаграждения. Ценность вознаграждения зависит от внешнего подтверждения.

Внешнее вознаграждение бывает двух типов: материальное (деньги) и нематериальное.

Материальное вознаграждение: сама работа не приносит удовлетворения, а ощущение ценности своего труда измеряется тем, сколько денег вам платят и что можно купить на эти деньги. Если бы вы не работали, но продолжали получать зарплату, имеющую объективную ценность, вы ощущали бы не меньшее удовлетворение. Однако если вы получаете зарплату 100 000 долларов в год, но в вашей стране бушует инфляция, как было до войны в Германии или недавно в Сербии, и за 100 000 долларов вы едва можете купить чашку кофе, такая зарплата бесполезна в качестве подкрепления желательного поведения.

Нематериальное вознаграждение, как и материальное, не связано с успешным выполнением задачи. Его воспринимаемая ценность определяется внешним признанием, но в данном случае речь идет не о деньгах, а о статусе, к примеру, должности вице-президента. Вы можете заниматься бессмысленной, скучной, монотонной, бессодержательной работой, которая по той или иной причине сопутствует высокой должности. Вознаграждением становится не сама работа — ваше поведение подкрепляется впечатлением, которое производит на людей ваш высокий пост.

Есть масса других атрибутов статуса: где вы можете запарковать свою машину, далеко ли ваш офис от офиса президента, есть ли у вас личный секретарь.

Если эти атрибуты будут невидимыми, они потеряют смысл — важно то, что о них знают все. Если я назначу вас вице-президентом, но никто не будет об этом знать, это ничего не стоит. Это имеет ценность лишь в том случае, если всем известно, что вы — вице-президент. Внешнее подкрепление требует внешнего подтверждения его ценности.

Внутреннее подкрепление представляет собой нечто прямо противоположное. Подкреплением становится успешное выполнение работы, не требующее подтверждения извне. Это означает, что вы будете вознаграждены, если будете выполнять ту или иную задачу, а если вы ее не выполняете, вознаграждение отсутствует.

Есть три разновидности внутреннего подкрепления.

Первый называется «вознаграждение, связанное с задачей». Наградой становится сама возможность выполнять свою работу. К примеру, я люблю читать лекции и заниматься консультированием. Я могу лететь всю ночь, а потом сразу отправиться на работу, не чувствуя усталости. Я обожаю свою работу. Однако, если бы меня попросили заняться бухгалтерией, корпеть над цифрами, я бы предпочел, чтобы меня застрелили на месте. Это говорит о том, что такой вид внутреннего вознаграждения тесно связан с личными предпочтениями. Занимаясь делом, которое вам по душе, вы ощущаете прилив сил, вы аккумулируете энергию, вместо того чтобы тратить ее. Работа, которая вам неприятна, изматывает вас. Фактором мотивации становится сама задача. Мне нравится то, что я делаю, и наградой для меня является сама возможность заниматься любимым делом.