Имитаторы. Как компании заимствуют и перерабатывают чужие идеи - [38]

Бизнес-модели защищены меньше всего и часто становятся самыми привлекательными целями для имитации, поскольку позволяют скопировать опробованную в работе систему. Однако, как показано выше, скопировать модель целиком особенно сложно: для этого требуются корпоративные «зеркальные нейроны», необходимые для решения проблемы соответствия. И все же возможностей для имитации в избытке. Даже когда инноваторы позиционируются как провайдеры решений, чтобы блокировать имитаторов с менее обширными способностями, последние все равно могут добиться успеха, предлагая более низкие цены и постепенно развивая способности, чтобы в конечном итоге предложить комплексное решение самостоятельно или совместно с партнерами по альянсу. И несмотря на постоянное присутствие проблемы контекста, некоторые подходы к имитации, например импорт, способны обратить на пользу особенности внешней среды и создать более высокую ценность, чем оригинал. Коротко говоря, скопировать можно все, но некоторые вещи гораздо легче поддаются копированию. Оценка степени сложности имитации важна, но является лишь первым этапом пути, в конце которого стоят вопросы о сходстве оригинала и копии и о способности имитатора создать ценность в результате копирования. При отсутствии ответов на эти вопросы, не говоря уже об отсутствии самой их постановки, имитация становится стихийным и опасным упражнением. Конечно, такие риски присущи любому бизнесу, однако вероятность их реализации особенно высока при имитации из-за кажущейся простоты повторения того, что уже существует.

Что имитировать?

По мнению Карла Корта из Battelle, «знание того, что имитировать и где имитировать», — нетривиальная вещь[232]. К сожалению, даже если компании задаются этим вопросом, то по остаточному принципу, после принятия решений об инновациях. Иначе говоря, компании имитируют там, где не могут внедрять инновации. Компания Dell вышла на рынок ПК, когда «было слишком поздно менять технический стандарт, дилерская сеть уже сформировалась», а Compaq «стала очень сильна в розничной торговле». Поэтому Dell решила, что нужно внедрять инновации в маркетинге и дистрибуции и имитировать все остальное[233].

Тем не менее решение о том, что нужно имитировать, не следует принимать «по умолчанию». Напротив, оно должно основываться на стратегической цели, способности эффективно использовать другие ресурсы и возможности сохранить основные дифференцирующие характеристики компании. Кроме того, оно должно учитывать условия ее деятельности, а не просто воспроизводить наиболее ярко выраженные элементы модели. Например, стратегическое терпение, характерное для модели Google, рекомендуют повторять компаниям с широкими задачами, потенциально большим рынком, потребностью в дополняющих товарах и услугах и возможностью увеличить стоимость продукта за счет обширной пользовательской аудитории[234].

Имитация наиболее заметных элементов нескольких моделей представляет особую проблему. Управление запасами, как у Wal-Mart, упрощенные процессы, как у Southwest, и дизайн продуктов, как у Apple, или «контроль затрат, как у японцев, одержимость, как у корейцев, применение технологий, как у немцев, и маркетинговое маневрирование, как у американцев», — цель китайской компании Chery Auto — очень привлекательна, но вряд ли достижима[235].

Рациональность может идти вразрез с популярной концепцией передового опыта, но с большей вероятностью может привести к удачному решению. Важно учитывать не только взаимодополняющие свойства, но и возможные противоречия и конфликты между множественными моделями, каждая из которых существует в рамках особых условий и ограничений. Следует избегать базовых противоречий, подобных тем, что погубили Skybus, стремившуюся резко сократить затраты подобно Ryanair и сохранить уровень сервиса, как у Southwest и JetBlue. Не стоит забывать и о внутренних барьерах — таких как сопротивление персонала («синдром чужого изобретения») либо восприятие продукта или услуги как не самых передовых — и необходимо стремиться к сглаживанию проблем такого рода.

Наконец, во многих случаях имитаторы начинают работу с одной целью, а заканчивают с другой. Компания может так увлечься каким-либо элементом модели, что будет стремиться расширить цель имитации и охватить другие элементы или всю модель целиком. Незапланированное расширение целей, как произошло, к примеру, с Continental при создании выделенной компании Lite, повышает вероятность того, что модель не будет как следует изучена на предмет лежащих в ее основе допущений или взаимосвязей ее элементов. Крайне важно определить цель заранее, поскольку, когда имитация запущена, процесс очень сложно остановить.

Традиционные перевозчики, решившие скопировать Southwest Airlines, убедились в этом на собственном горьком опыте. Гордон Бетюн, генеральный директор Continental, отметил, описывая проект Lite: «Все начиналось как пилотный проект, который следовало испытать до вывода на более масштабный уровень. Но когда он начал набирать обороты, дать задний ход было чрезвычайно трудно»[236]. В противоположном случае, когда фирма начинает с комплексной модели, а заканчивает выборочным заимствованием, например, из-за внутреннего сопротивления или проблем реализации, конечный результат может оказаться несовместимым с другими элементами из-за неверного выбора.