Имитаторы. Как компании заимствуют и перерабатывают чужие идеи - [40]
Быстрый первый последователь, который следует «за другими почти мгновенно», является наиболее эффективным имитатором, особенно в отсутствие возможностей дифференциации, считает Лайонел Новелл. Действительно, эмпирические исследования подтверждают, что компания, пришедшая на рынок второй, может отвоевать у первопроходца до 75 % доли рынка[244]. Такая стратегия особенно хороша, когда фирма может проникнуть на рынок, пока барьеры для других возможных имитаторов остаются высокими. Примером может служить рынок дженериков, где производители получают права на шестимесячную монополию после успешного повторения запатентованного препарата, а поздние последователи должны доказать, что их версии соответствуют стандартам Управления по контролю за продуктами и лекарствами США или превосходят их.
Из-за очень сжатых сроков стратегия быстрого первого последователя требует высокоразвитых имитационных компетенций, от соотнесения с другими компаниями, поиска и обнаружения до реализации. Кроме того, для нее необходимы инфраструктура для обратного инжиниринга, гибкие процессы работы и платформа для интеграции с внешними поставщиками знаний и ресурсов. Бывший финансовый директор и вице-председатель совета директоров P&G Клейтон Дейли считает, что основным фактором успеха для частных торговых марок является производственная база, поскольку маркетингом и дистрибуцией занимается ретейлер[245]. Такие способности обычно есть у крупных фирм, наряду с другими преимуществами, включая рыночную власть над ретейлерами. Например, для выживания на рынке новому бренду кукурузных хлопьев, созданному недавно открывшейся компанией, требуется доля не менее 3 %, а для давно работающей фирмы — всего 1 %[246]. Крупные игроки также обладают значительными компетенциями в сфере НИОКР, особенно в части научных исследований, что помогает ускорить выход на рынок.
Менее крупные и компетентные игроки тоже могут реализовать стратегию быстрого первого последователя, используя тактику сжатия времени, например мобилизацию поставщиков, работающих с первопроходцами, перенос технологий и скачкообразное развитие[247]. Небольшие компании могут также с выгодой использовать мониторинг рынка, учитывая ошибки, допущенные первопроходцем.
В заключение добавим, что все быстрые первые последователи, независимо от размера, должны помнить, что ускорение имитации повышает цену. Следовательно, его выгоды нужно сопоставлять с дополнительными расходами и рисками ценовой конкуренции с более поздними имитаторами.
Догоняющий последователь
Догоняющий последователь приходит на рынок позднее по разным причинам: это могут быть правовые барьеры, нормы и стандарты, технические сложности создания работоспособной копии, внутреннее сопротивление или присутствие на рынке одного или нескольких сильных игроков. Поздние последователи могут намеренно принять решение о выходе на рынок в более благоприятное время, например, когда повышается доверие или восприимчивость потребителей к новой продуктовой категории. Иногда имеет смысл выйти на рынок позже и предложить более низкую цену, особенно если потребители не уверены в качестве продукта. Тем не менее поздний выход с дифференциаций по качеству, цене, внешнему виду или пользовательскому интерфейсу обычно более оправдан, в том числе из-за возможности избежать разрушительных ценовых войн.
В ряде случаев дифференциация необходима. Например, дженерики, выведенные на рынок позже других, обычно назначаются, только если имеют выраженные лечебные преимущества. Однако такой выбор обычно является стратегическим. Сильный маркетинг, новаторские свойства и дизайн, ориентация на продукт и пользователя поддерживают стратегию позднего выхода и способны обеспечить крупный масштаб и большую долю рынка. Персональные цифровые помощники были предложены компаниями IBM, Motorola, Sony и BellSouth через год после Amstrad, Apple, Sharp Electronics, Tandy и Casio, но, за исключением Apple, рынок достался догоняющим последователям, в том числе Research In Motion (RIM) и Palm Computing, а также уже давно существующим компаниям, переметнувшимся из смежных областей (например, Samsung и Nokia)[248].
На многих рынках новых продуктов первоначальная фаза медленного роста сменяется взлетом продаж, зрелостью и, наконец, спадом. При этом ценовое преимущество первопроходца исчезает на стадии зрелости, иногда через шесть и более лет после его выхода на рынок[249]. Такой жизненный цикл дает позднему последователю-имитатору много времени для тщательного ознакомления с потребностями пользователей (в случае с продуктами и услугами) или для лучшего понимания базовых условий системы (в случае с бизнес-моделью). Примером служит Southwest Airlines, построившая свою работу на опыте People’s Express
