Имитаторы. Как компании заимствуют и перерабатывают чужие идеи - [28]

Apple тщательно поддерживает свой имидж инновационной компании. В 2006 г. на выставке своих продуктов она организовала выступление двойника Элвиса Пресли, чтобы подчеркнуть, что имитация никогда не сможет повторить оригинал. Тем не менее Apple сама является великолепным имитатором. Джон Скалли, бывший генеральный директор Apple, писал, что многое в технологии Macintosh «не было изобретением компании»[148]. Визуальный интерфейс Macintosh был бесплатно получен от исследовательского центра Palo Alto Research Center (PARC) компании Xerox, после посещения которого Джобс пригласил на работу нескольких его специалистов. Составляющие интерфейса, прежде всего мышь, были созданы не специалистами Xerox, а ученым по имени Дуг Энгельбарт, который работал вместе с будущими исследователями PARC.

После выхода на рынок продукт Apple был скопирован Microsoft при создании Windows. Более поздние версии операционных систем Windows и Macintosh имели много черт, придуманных другими. Через несколько лет Apple скопировала и усовершенствовала концепцию розничных магазинов Gateway, но и Microsoft последовала по тому же пути под руководством одного из ветеранов Wal-Mart. В 2005 г. одна из компаний, торгующих обувью Lugz, обвинила рекламное агентство Apple в копировании ролика Lugz. Ее представители заявили, что были просто шокированы, поскольку Apple имела репутацию «такой инновационной»[149] компании.

Прежде всего Apple является мастером сборочной имитации. Она следует по пути многих своих предшественников, использовавших существующие технологии и материалы, комбинируя их для создания новых технологий. В своем печатном станке Гутенберг применил краску на масляной основе и винтовые прессы, использовавшиеся при производстве оливкового масла и вина. Самолет DC-3 компании McDonnell Douglas, который был, пожалуй, самым успешным самолетом за всю историю авиации, представлял собой комбинацию предшествующих инноваций; в результате получилась оригинальная и в то же время простая конструкция[150]. Компания Apple следовала той же логике. Стив Джобс говорил: «Не пытайтесь произвести следующую революцию, а просто производите качественные и доступные по цене потребительские товары»[151]. Являясь мастером сборки, Apple использует свою креативность для создания новаторских комбинаций из существующих технологий: «Все считают Apple инноватором… На самом деле она просто умеет совмещать собственные идеи и уже существующие технологии и затем облачать полученные результаты в элегантные программные продукты и стильный дизайн… Коротко говоря, Apple… является дирижером и интегратором технологий, который не боится использовать чужие идеи, но всегда изменяет их по-своему»[152].

Стив Данфилд, бывший руководитель Hewlett-Packard, приводит тайваньскую фирму Asustek в качестве другого примера производителя ПК, использующего подход, характерный для сборщика[153]. Asustek делает компьютеры, комбинируя новые и существующие технологии и предлагая инновационные характеристики компактности, дизайна и практичности в доступном сочетании. Как отметил один из аналитиков, компания нарушила «типичный для ПК-индустрии цикл постоянного производства более совершенных и скоростных продуктов» и вместо этого «создает более доступные и компактные товары»[154]. Asustek изменила сама себе, когда начала вводить новые модели каждые шесть недель. Такая переориентация сбила потребителей с толку, однако затем фирма вернулась к прежней практике работы.

Компании, не обладающие столь разнообразными компетенциями, как Apple, пытались объединиться с внешними партнерами, выбирая вариант стратегии, основанной на сборке с рекомбинацией. Ее недостатком является сложность и транзакционные издержки на управление альянсом. Microsoft и Samsung объединились с другими компаниями, чтобы создать полный пакет музыкальных технологий и конкурировать с iTunes. Однако проект оказался неудачным, частично из-за того, что эти компании, успешные каждая в отдельности, имели ограниченные способности для совместной работы.

Тем не менее «рекомбинация через партнера» оказалась успешной для компании SanDisk. Ее генеральный директор Эли Харари заметил: «Здесь нет ничего удивительного: то, что сделала [Apple], стоит копировать и совершенствовать»[155]. Альянс с фирмой RealNetworks позволил SanDisk получить 10 % рынка цифровых плееров к концу второго квартала 2006 г. Затем компания объединилась с Zing Systems и Yahoo! выпустив новое беспроводное устройство, чьи характеристики временами превосходили оригинал. Она использовала этот же прием с плеером Sansa View, емкость памяти которого была в два раза больше, чем у iPod nano, при такой же цене[156].

Как и во всех попытках имитации, успешная рекомбинация требует решения проблемы соответствия или, что еще лучше, решения, позволяющего превзойти оригинал. Компания Mary Kay Cosmetics выбрала в качестве канала продаж презентации на дому. Они впервые использовались фирмой Tupperware, производителем контейнеров для продуктов, а пионером прямых продаж в косметическом бизнесе была компания Avon. Благодаря наличию социального компонента, презентации на дому подходили для косметики даже лучше, чем для товаров Tupperware. Кроме того, эта комбинация соответствовала видению Мэри Кей Эш, которая представляла свою организацию как сообщество женщин, стремящихся к самосовершенствованию. Позднее предприниматели из других сегментов рынка пытались скопировать комбинацию прямых продаж и групповых презентаций, но в отсутствие необходимого соответствия многие из этих попыток закончились провалом.