Имитаторы. Как компании заимствуют и перерабатывают чужие идеи - [30]
На основе опыта, изучения обширной фактической базы и многочисленных бесед с руководителями компаний мы составили список способностей, которые необходимо развивать и осваивать для успешной имитации. Хотя каждой из них соответствует собственный набор умений, все они тесно взаимосвязаны и зависимы друг от друга.
• Подготовка: формирование культуры и установок, которые не только принимают, но и ценят и поощряют имитацию так же, как и инновацию.
• Соотнесение: способность выявлять модели, имеющие потенциальную ценность для имитации, и ориентироваться на них.
• Поиск, обнаружение и отбор: способность искать, распознавать и отбирать продукты, процессы, услуги, процедуры, идеи и модели, которые стоит копировать.
• Контекстуализация: умение определять соответствующие факторы внешней среды и рассматривать оригинал и копию в контексте сопутствующих им условий.
• Детальный анализ: способность проводить детальное исследование, выходящее за рамки простого корреляционного анализа и охватывающее сложные причинно-следственные связи.
• Реализация: способность быстро и эффективно осваивать, интегрировать и внедрять скопированные элементы на всех уровнях, вплоть до операционного.
Рассмотрим каждую из указанных способностей подробнее.
Подготовка: нацеленность на имитацию
Ученые и практики полностью поглощены поиском ответа на вопрос, как противостоять имитации, поэтому компании редко задумываются о том, что может помешать им копировать других. Возможные препятствия разнообразны, от самоуверенности и ограниченного восприятия рынка до статичных, узких интересов, приверженности сложившимся методам работы и чрезмерной гордости за собственные достижения. Теодор Левитт писал, с каким скептицизмом производители портативных приборов отнеслись к изобретению электрической зубной щетки[162]. Даже проводя опросы пользователей и потенциальных покупателей, чтобы понять, стоит ли выводить ее на рынок, они проявляли недоверие, безразличие и небрежность, отдавая приоритет собственным изобретениям.
Забавно, что такой подход укрепился среди инноваторов. Согласно исследованиям фирмы с богатым опытом в сфере технологий и передовыми отделами НИОКР, первыми предлагающие рынку технологические новшества, «не довольствуются простой имитацией»[163].
«Люди от природы склонны считать, что они могут изобрести все самое лучшее», — сказал Клейтон Дейли-младший, бывший вице-председатель совета директоров и финансовый директор Procter & Gamble[164]. Далее он добавил, что для борьбы с такими представлениями P&G прививает своим сотрудникам «осознание того, что не все хорошие идеи изобретаются в подразделениях НИОКР или маркетинга компании», но для понимания этого требуются трансформационные изменения. Многие руководители, включая Лесли Уэкснера из The Limited, Лайонела Новелла из PepsiCo и Алекса Фишера из Battelle, считают негативные ассоциации, связанные с имитацией, самым большим препятствием на пути успешной коммерциализации идей[165].
Похвала скромности
Генри Дайер, шотландский инженер, работавший в Японии по приглашению японского правительства в 1870-х гг., позднее написал пророческие слова: «Великобритании не следует пренебрегать возможностью поучиться у Японии»[166]. Формирование культуры имитации требует не только открытости, но и умения не ставить себя выше других, независимо от личного успеха. В одном из исследований по психологии указывается, что «подражательное поведение предполагает отказ от собственных решений в условиях, когда в эти решения встроены собственные компетенции» и что «чем меньше превосходства выражали субъекты по отношению к компетентным соперникам, тем больше они занимались имитацией»[167].
Это не значит, что нужно на время отказаться от собственных суждений. Скорее, нужно учиться быть скромнее и не отвергать информацию и мнения из других источников. Карл Корт, президент и генеральный директор Battelle, считает порок «чрезмерной заносчивости» главным препятствием для успешной имитации. Его мнение разделяют Гилберт Клойд из P&G, Стэн Вриндз, вице-президент по операционной деятельности компании Carraro, ведущего итальянского производителя автозапчастей и других комплектующих, и Дон Шэкелфорд, бывший председатель совета директоров Fifth Third Bank[168].
Скромность также может оказаться полезной в отношениях с копирующими вас конкурентами. Отказаться от дополнительных улучшений, назвав их «простыми копиями», очень легко. Так поступила компания Kasper, столкнувшись с улучшениями, предложенными фирмой Canon. Однако такое самодовольство привело к плачевным результатам
