Имитаторы. Как компании заимствуют и перерабатывают чужие идеи - [27]

Обучение имитации

Компания Toys «R» Us подверглась такой же атаке, как и Circuit City, когда Wal-Mart начала агрессивную экспансию на рынке игрушек. Вначале Toys «R» Us повторила ошибку традиционных авиакомпаний и их выделенных подразделений, копируя низкобюджетную модель без экономичной структуры затрат. Только после того, как в 2005 г. ее приобрела группа инвесторов, компания отказалась от ценовой конкуренции, изменила оформление магазинов, улучшила оборачиваемость товаров и вложила средства в обучение. Она также начала тесно сотрудничать с производителями в поиске идей для уникальных продуктов, подобно компании Target. Toys «R» Us имитирует ценовую политику и цепочку поставок Wal-Mart. В то же время ей удалось дифференцироваться для получения небольшой премиальной наценки, компенсирующей недостаточный масштаб и невысокую эффективность. Кроме того, компания стала более активно использовать появляющиеся возможности расширения и дифференциации. Например, в последнее время она открывает небольшие магазины и отделы в торговых центрах, где раньше работала обанкротившаяся сеть Kay Bee Toys.

Сети супермаркетов прошли аналогичный путь обучения на своих ошибках. После попыток установить цены на уровне Wal-Mart, не соответствующем структуре их затрат, они перешли к конкуренции по оформлению магазинов, выбору свежих и уникальных продуктов.

Например, сеть Kroger поддерживает самые низкие цены среди традиционных бакалейных магазинов. В ее торговых точках, расположенных в черте города, ряд товаров продается очень дешево. Эта сеть дифференцирует себя, предлагая более комфортные условия для покупок, более широкий ассортимент, мелкую расфасовку и возможность купить готовые кулинарные изделия. Это позволило Kroger увеличить свою долю рынка, потеснив небольшие продуктовые сети и устояв перед Wal-Mart и другими крупными ретейлерами. Kroger также заключила договор с исследовательской фирмой Dunnhumby, принадлежащей Tesco, на проведение анализа покупательского поведения.

Компании Home Depot, Staples, Nordstrom и Gap также копировали отдельные компоненты модели Wal-Mart, включая штрихкоды, обмен данными с поставщиками и автоматизацию торговых точек. Это позволило им сократить отставание по затратам без отказа от дифференцирующих факторов[142].

Другим успешным дифференцировавшимся имитатором стала компания Target. Подобно JetBlue и Best Buy, она дифференцируется от Wal-Mart, позиционируясь как «премиум-дискаунтер». Target предлагает более высокое качество, чем у дискаунтеров, и более низкие цены, чем у специализированных ретейлеров («ожидай больше — плати меньше»). Ее можно сравнить с кинокомпанией Warner Bros., которая позже других занялась мультипликацией и приняла «выгодную стратегию низких затрат и дифференциации»[143]. Target также стремилась сокращать затраты и вводить в свой бизнес оригинальные, премиальные элементы.

Такая модель оказалась очень эффективной, а по доходности акций Target значительно опередила Wal-Mart. Target, о которой говорят, что она «очень открыта к внешним воздействиям», копирует элементы модели Wal-Mart в операционной деятельности, цепочке поставок, информационных технологиях и продажах, но дифференцирует себя в мерчандайзинге и маркетинге[144]. Поскольку бизнес Target нацелен на более обеспеченных клиентов, в настоящее время руководство компании не видит смысла следовать за Wal-Mart на развивающиеся рынки. Грег Штайнхафель, председатель совета директоров и генеральный директор компании, заметил: «Можно утверждать, что с ростом благосостояния Индии и Китая они будут более подготовлены к стратегии Target»[145]. В то же время в Target заявляют, что опыт работы с обеспеченными потребителями делает ее модель сложной для копирования. Роберт Ульрих, бывший генеральный директор Target, сказал: «Я не стану утверждать, что этого не произойдет никогда, [но] заявление о том, что Yugo превратится в BMW, звучит достаточно глупо»[146].

Подобно компании EasyJet, южнокорейский ретейлер-дискаунтер E-Mart импортировал элементы моделей Wal-Mart и Target, адаптируя их к своему национальному рынку. E-Mart имеет просторные магазины, как у Target, но их атмосфера напоминает корейские рынки. E-Mart дифференцирует себя по обслуживанию потребителей, используя естественное преимущество местного игрока перед иностранными конкурентами. Компания выкупила корейские магазины сети Wal-Mart, которая не смогла скорректировать свою модель в соответствии с местными требованиями[147]. Такую же стратегию успешно реализовали и другие «импортеры», например китайский Wu-Mart.

Apple

Когда Стив Джобс вновь стал генеральным директором Apple, он прежде всего отменил программу лицензирования ПК, скопированную у компании IBM, которая позволяла потенциальным конкурентам получать информацию о ее коде в надежде создать новый стандарт. Хотя стратегия Apple отличалась от стратегии IBM, поскольку информация о системе передавалась по лицензии, а не бесплатно, результат был таким же и имитаторы занимали значительную долю рынка. Джобс знал о возможных рисках по собственному опыту: когда Apple выпустила первый персональный компьютер, азиатские имитаторы скопировали его так быстро и рьяно, что американская Комиссия по международной торговле запретила 20 из них продавать свои версии в США. За последние 10 лет практически все новые продукты Apple, от iMac до iPod и iPhone, а также многие ее методики и процессы были скопированы вскоре после их появления.