Имитаторы. Как компании заимствуют и перерабатывают чужие идеи - [15]

.

В очень больших системах, которые координируют дополняющие друг друга виды деятельности многих агентов, выгоды от повышения эффективности в результате кодификации особенно велики[99]. Это справедливо и для процессов, требующих рекомбинации, многократного применения и кумулятивности, когда необходимы обширные ресурсы памяти и поиска и когда работа агента требует детального описания. Повышенная эффективность хранения и сниженные затраты особенно важны, когда дело касается комплексных задач, требующих большого объема памяти, кодификация которой также выигрывает от усовершенствованных методик моделирования. Разрабатывая программы, способные самостоятельно раскрывать важнейшие характеристики входных сигналов, искусственный интеллект позволил кодифицировать знания, ранее считавшиеся неявными[100]. Это противоречит доминирующей парадигме стратегии, утверждающей, что неявные знания, которые другим сложно распознать и расшифровать, являются стопроцентной гарантией защиты от потенциальных имитаторов.

Кодификация позволяет фирме более эффективно координировать различные подразделения, проводить мониторинг, изучать и улучшать внутренние процессы. Она же делает воспроизведение и копирование более легким и точным и гораздо менее затратным. В итоге чем более кодифицированной и стандартизированной становится система, тем скорее другие могут расшифровать и скопировать ее. Как отметил Том Ладлэм из компании Prologue, неудивительно, что рецептурные лекарственные препараты, характеризующиеся наилучшей организацией производства, наиболее подвержены копированию[101].

Каналы имитации

Ниже мы рассмотрим существующие каналы, способствующие имитации. Они отличаются друг от друга по своей природе, но служат единой цели — передаче знаний потенциальным имитаторам. Все исследователи отмечают расширение их диапазона, создающее еще больше возможностей для имитации.

Берегитесь партнеров

Когда знания не поддаются кодификации и недоступны, фирмы начинают поиск других компаний, чтобы получить такие знания от них. Альянсы, число которых резко возросло в последние десятилетия, считаются наиболее эффективными инструментами обучения, особенно для интеграции неявного знания. Это прежде всего касается совместных акционерных предприятий, допускающих симбиоз, когда специалисты и руководители обеих компаний проводят много времени вместе, обмениваясь мнениями о работе предприятия и совместно решая сложные проблемы.

Вместе с тем именно такое преимущество создает угрозу для обладателя знаний. Партнеры стратегического альянса, не являющиеся конкурентами, могут стать ими либо могут передать знания третьим сторонам, которые затем могут скопировать продукт, услугу или бизнес-модель. И хотя некоторые консультанты утверждают, что для предотвращения утечек технологий нужно просто воздерживаться от альянсов, к сожалению, такая тактика отнюдь не всегда хороша. Даже несмотря на формальное стремление уравнять правила игры для всех, правительства часто предоставляют льготы, выгодные для альянсов. Кроме того, глобальный бизнес становится все сложнее, поэтому от сотрудничества не всегда легко отказаться.

Бери знания и беги

Секрет производства бумаги, который имитаторы безуспешно пытались расшифровать в течение столетий, был вывезен из Китая в 751 г., когда арабы разгромили китайскую армию. Узнав, что среди пленников есть мастера по производству бумаги, победители привезли их в Самарканд, чтобы организовать там бумажное производство[102]. В конце XIX в. японский император Мэйдзи нанял более 2400 человек из 23 стран для получения необходимых знаний о моделях организаций. Еще сто лет спустя южнокорейские специалисты, вернувшиеся на родину из США, привезли с собой знания, позволившие компаниям Samsung и LG конкурировать с американскими производителями полупроводников[103].

Для США характерна высокая и постоянно возрастающая текучесть кадров. В 1983 г. средний срок работы на одном месте для менеджеров и специалистов составлял 4,8 года. Для инженеров он сократился с 1983 по 1998 г. на 16 %[104]. Несмотря на наличие в договорах пунктов о запрещении конкуренции, есть множество примеров, когда персонал, покинувший компанию, начинает новый конкурирующий бизнес или переходит на работу к конкуренту, унося с собой важнейшее ноу-хау. Bray, одна из первых студий мультипликации, потеряла конкурентное преимущество, когда ее покинули художники, чтобы создать свои студии или присоединиться к конкурентам. Трое лучших ученых компании Fairchild ушли, чтобы создать Intel. То же случилось с Национальным центром суперкомпьютерных приложений Университета штата Иллинойс, когда Марк Андрессен уволился и стал соучредителем Netscape[105].

Несмотря на заверения специалистов по стратегии, что сложные и неявные знания хранятся в «связанном» виде в составе операций и процессов, которые не поддаются переносу, текучесть кадров способствует передаче знаний и, как следствие, имитации. Практические примеры доказывают, что даже один человек способен передать сложные, усовершенствованные способности. Например, все группы специалистов, которым удалось создать работающий лазер, включали по меньшей мере одного члена лаборатории, где такой прибор был впервые разработан и запущен в действие